Uzņēmēji izput, jo nespēj noteikt, kādu problēmu viņi risina
Sadarbības projekts
Forbes Latvija
Biznesa grāmatu autors Jaroslavs Kaplans savu karjeru velta pētījumiem uzņēmējdarbības jomā - pēta uzņēmēju veiksmes un neveiksmes stāstus, izdara secinājumus un par savu pētījumu rezultātiem raksta grāmatas, kā arī dalās zināšanās konferencēs.
Jaroslav, kā jūs vēlētos, lai jūs atceras lasītāji?
Es sevi redzu kā biznesa domāšanas pētnieku, un šajā saistībā man nāk prātā kāda vēsturiska analoģija. Mūsdienās tam grūti noticēt, bet cilvēces lielākā tirdzniecības maģistrāle Zīda ceļš pastāvēja tikai nepatiesa pieņēmuma dēļ, ka preču pārvietošanai no Āzijas uz Eiropu nav cita ceļa (bet tāds patiesībā bija). Šie maldi maģistrālei 15 gadsimtus garantēja konkurences priekšrocības. Analoģija ar uzņēmējdarbību šajā piemērā ir tajā, ka daudzi uzņēmēji domā – viņiem nav citu biznesa attīstības veidu. Es esmu pārliecināts, ka ir.
Pēdējos gados jūs esat pētījis iemeslus, kādēļ izput jaunie uzņēmumi. Pētījāt arī iemeslus, kāpēc krahu piedzīvo milzīgas kompānijas. Jūs varētu uzskaitīt fundamentālās jauno uzņēmēju un biznesa impēriju kļūdas?
Šis nav vienkāršs jautājums. Tas ir svarīgs izdzīvošanas jautājums daudziem uzņēmējiem, tāpēc es tam pievērsīšos nopietnāk.
Apmēram ar tādu pašu jautājumu sākās mans pētniecības projekts Biznesa intelekts. Tas sākās ar to, ka es izvirzīju sev mērķi atrast biznesa projektu augstās mirstības iemeslu. Man nedeva miera jautājums, kāpēc tikai trīs no desmit uzņēmumiem nodzīvo līdz savai desmit gadu jubilejai. Šie skaitļi, protams, dažādās valstīs un nozarēs atšķiras, bet kopumā tendence ir šāda.
Alberts Einšteins rakstīja: “Nav iespējams atrisināt problēmu tajā pašā līmenī, kurā tā radusies. Nepieciešams uz šo problēmu palūkoties no augšas, pakāpties nākamajā līmenī.” Ja tas ir tā, tad kur meklējams tas nākamais līmenis, kurā mēs spēsim atrisināt problēmu? Tieši ar šo jautājumu es pirms septiņiem gadiem sāku savu pētījumu.
Sākšu ar to, ka jebkurā uzņēmējdarbībā eksistē trīs darbības slāņi. Un šajos slāņos eksistē principiāli atšķirīga loģika visai darbībai.
Pirmajā slānī, kuru es dēvēju par tehnoloģisko, ar dažādu metožu palīdzību notiek kāda izejmateriāla pārveidošana par gala produktu. Paņēmām, piemēram, koka gabalu, un uztaisījām no tā galdu.
Šeit uzņēmējs fokusējas uz to, lai iegūtu pašu produktu. Te vēl nav nekādu papildu zināšanu. Diezgan bieži šāda darbošanās ir vienkārša, pat primitīva.
No zināšanu skatu punkta šo līmeni varētu dēvēt par neeksistējošās sapratnes līmeni, jo uzņēmējs vēl nezina, ko īsti viņš nezina, un attiecīgi nepievērš tam uzmanību. Ikdienā šo līmeni bieži dēvē par izmēģinājumu un kļūdu metodi, jo te vēl nav nekādas darbības teorijas – ir tikai zināšanas par to, kā saražot produktu. Taču mūsdienās ar šādām zināšanām vien nepietiek.
Te mums ir tikai virkne dažādu mēģinājumu un kļūdu, lai censtos sameklēt kādu strādājošu risinājumu. Bet! Šie risinājumi tiek meklēti vienā un tajā pašā kontekstā, kurā notiek produkta izgatavošanas darbības. Un ļoti bieži, izmainot šādu ražošanas darbību kontekstu, metodes, kas atrastas šajā slānī, izrādās neefektīvas. Piemēram, patērētājiem mainījušies kritēriji, ar kuriem tie novērtē produkta un pakalpojuma vērtību. Šajā slānī uzņēmējs to vēl neredz, viņš vienkārši turpina ražot produktu.
Otrajā darbības slānī, kuru es dēvēju par konstruktīvo, uzņēmējs apzinās, ka viņa izmantotās metodes nav universālas un sniedz rezultātus tikai noteiktos apstākļos. Vārdu konstruktīvs es izmantoju tādēļ, lai uzsvērtu, ka šajā slānī uzņēmējs konstruē savu biznesa sistēmu, ņemot vērā vairākus atšķirīgus faktorus, neviens vienu konkrētu – produkta ražošanu.
Turklāt šajā slānī uzņēmējs jau var saskatīt savas darbības robežas. Piemēram, cilvēka faktors. Ne katrs cilvēks, kuram iedos koka gabalu, vēlēsies no tā uztaisīt galdu. Vai sagatavošanās etaps, kad materiālus nepieciešams pareizi sagatavot, jo tas noteiks produkta kvalitāti. Tādēļ, ja to neizdarīs ražošanas ciklā, produkta kvalitāte var būtiski samazināties. Šie visi ir katrā darbībā esošo ierobežojumu piemēri. Konstruktīvo darbības slāni var salīdzināt ar loča darbu. Neapzinoties konkrētā kuģa iespējas viegli uzsēsties uz sēkļa.
Mēs jau runājām, ka koksne, pirms no tās taisīt galdu, ir pareizi jāizžāvē, pretējā gadījumā galds ātri sapūs. Bet tam nepieciešama sava īpašā tehnoloģija.
Šeit mēs jau pievēršamies šādas darbības infrastruktūrai. Piemēram, automašīnu sērijveida ražošanai nepieciešama spēcīga ķīmiskā rūpniecība, metalurģija, nepieciešami ceļi un autoservisi, kas šīs automašīnas remontēs. Bet tās visas ir atšķirīgas tehnoloģijas, kas ierobežo mūsu nosacīto autoražotāju. Un mūsu uzņēmējam ir jāsaprot šo infrastruktūru limiti un jāiekļauj tie savā tehnoloģiskajā procesā.
Kā redzat, šajā konstruktīvajā slānī viss uzņēmēja fokuss pievērsts procesiem dažādos saskarošos apstākļos un optimāla diapazona atrašanai, kurā šie procesi būs efektīvi, bet izejmateriālu īpašības atbildīs kādiem noteiktiem standartiem.
Trešajā slānī, kuru es dēvēju par pētniecisko, uzņēmējs apzinās, ka viņam biznesa stabilitātes dēļ nepieciešams vēl kaut kas…
Šīm divām zināšanu grupām, kuras aplūkojām iepriekš, jāpievieno vēl viena. Mēs runājam par to, ka uzņēmējam nepieciešams savā darbībā nošķirt tās likumsakarības, kas ļauj viņam aprakstīt un paredzēt izmaiņas viņa biznesa sistēmā. Acīm redzams, ka šeit galvenais uzņēmēja fokuss vērsts uz šādu likumsakarību konstatēšanu visai biznesa sistēmai, nevis uz produktiem vai procesiem.
Tieši par šo darbības slāni es runāju pašā sākumā, kad teicu, ka nodarbojos ar uzņēmēja domāšanas pētniecību. Mani interesē uzņēmējdarbības dabīgo likumu meklējumi un atklājumi. Piemēram, tā, kā ķīmisko elementu periodiskā tabula sniedz vairākas ķīmisko elementu likumsakarības.
Bet pēc tik gara ievada es atbildēšu uz jautājumu par fundamentālajām kļūdām – gan jauno uzņēmēju, gan biznesa impēriju.
Es uzskatu, ka jaunie uzņēmēji cieš neveiksmi, jo nespēja pāriet no pirmā, tehnoloģiskā līmeņa uz otro, konstruktīvo, bet biznesa impērijas – jo nespēja pāriet no otrā līmeņa uz trešo, pētniecisko.
Un pie kādiem secinājumiem pētniecības rezultātā esat nonācis?
Pētījuma centrā ir ideja, ka uzņēmēji nenosaka konkrētu uzdevumu un nemeklē tā risinājumu, kaut arī viņiem to noteikti vajadzētu darīt. Es šādam uzdevumam izmantoju atsevišķu terminu – uzņēmējdarbības uzdevums.
Uzņēmējdarbības uzdevumam ir viena principiāla atšķirība no visiem citiem uzdevumiem (pārvaldes, finanšu, ražošanas) – tam ir risinājums tikai precīzi definētā kontekstā. Uzņēmējdarbības uzdevuma risinājumu izraudzīšanās lielā mērā atkarīga ne no pašas problēmas, bet no vides, kurā tā eksistē.
Es uzskatu, ka šī ideja būs jauna lielākajai daļai uzņēmēju. Bet paradokss ir tajā, ka citu veidu uzdevumu risinājumi, ieskaitot pārvaldes, nespēj kalpot kā esošo problēmu pretinde. Būtībā to var salīdzināt ar plākstera uzlikšanu nogrieztai galvai.
Reiz leģendārais bokseris Šugars Rejs Leonards teica: “Jūs nespēlējat boksu. Jūs patiešām to nedarāt. Jūs spēlējat golfu, jūs spēlējat tenisu, bet jūs nespēlējat boksu.” Šajā ziņā uzņēmējdarbība ir līdzīga boksam. Ja jūs nespējat formulēt un atrisināt uzņēmējdarbības uzdevumu, jūs vienkārši spēlējat biznesu. Uzņēmējdarbības uzdevumam nav nepieciešams ticēt. Šī jautājuma izpēte apstiprina, ka mums ir darīšana ar reālām norisēm, kas uzņēmējam ir īpaši svarīgas.
Pēdējo apgalvojumu viegli pārbaudīt praksē. Ja kādam palūgsim salīdzināt divus uzņēmumus, tad 99 gadījumos no 100 neatkarīgi no respondenta kompetences jums tiks piedāvātas absolūti triviālas metodes un salīdzināšanas kritēriji. Lūk, četri visbiežāk izmantotie: 1) uzņēmuma apgrozījums, 2) ieņēmumi pirms nodokļiem, 3) ieņēmumi uz vienu darbinieku, 4) tirgus daļa.
Ko jums sniegs šāds salīdzinājums? Neko svarīgu. Tie ir tikai dati.
Lai salīdzinātu divus vai vairāk uzņēmumus, nepieciešams izpētīt to darbību, ņemot vērā mijiedarbību ar klientiem; pārējais var būt visai maznozīmīgs. Piemēram, ņemam Blockbuster un Netflix. Kā saprast, vai Blockbuster 2007. gadā bija vērtīga kompānija? Tas atkarīgs no tā, caur kādu prizmu jūs uz to lūkojaties. Finanšu ziņā Blockbuster, protams, ir veiksmīga kompānija (9000 veikalu, ieņēmumi 5,5 miljardi dolāru). Bet, ja pamatā ņem darbības kontekstu, tad tās darbība kļuva aizvien mazākus ieņēmumus nesoša (filmu noma VHS formātā).
Un kā Netflix – vai tā bija vērtīga kompānija 2007. gadā? Tas atkal ir atkarīgs no tā, vai vērtējat to caur mijiedarbības ar klientiem prizmu. Ja vērtējat, tad Netflix bija ātri augošs jaunuzņēmums (ieņēmumi 1,25 miljardi dolaŗu un 7,5 miljoni abonentu) ar līdera pozīcijām jaunā un strauji augošā kategorijā – digitālā video straumēšana.
Šādā veidā, par kompānijām spriežot pēc ieņēmumiem un zaudējumiem, Blockbuster 2007. gadā bija vērtīgāka kompānija, bet, ja ņemam vērā mijiedarbību, tad Blockbuster izskatījās gana bēdīgi, bet Netflix būtu palicis nenovērtēts.
Acīmredzot secinājumi un lēmumi ir tieši saistīti ne tik daudz ar paša uzņēmuma novērtējumu, cik ar kontekstu un darbību.
Atgriezīsimies pie Blockbuster. 2007. gadā kompānijai visā Amerikā bija gandrīz 10 000 veikalu un miljardiem lieli ienākumi. Pēc trīs gadiem Blockbuster nomira. Kā redzat, viennozīmīgi novērtēt organizāciju ir sarežģīti. Šajā piemērā mēs redzam, ka uzņēmums lieliski tika galā ar pārvaldības, finanšu un mārketinga uzdevumiem, taču tas nepalīdzēja, jo tas jau pašā sākumā nespēja izvirzīt uzņēmējdarbības jautājumu un atrast tā risinājumu. Un tieši tas bija galvenais uzņēmuma izputēšanas iemesls.
Tie uzņēmēji, kas savā darbībā saskaras ar milzu grūtībām, patiesībā bieži cīnās nevis ar saviem konkurentiem, – viņi ar galvu sitas sienā, ko veido šie uzņēmējdarbības jautājumi un ar tiem saistītās parādības.
Kā pareizi norādījis franču literāts un filosofs Klods Helvēcijs (1715–1771), “dažu principu zināšana viegli aizstāj dažu faktu nezināšanu”. Tādēļ es savā pētījumā esmu fokusējies tieši uz šo principu, kas uzņēmējiem palīdzēs aizstāt dažu faktu nezināšanu.
Kas šādā gadījumā ir uzņēmējdarbības uzdevuma pamatā esošā ideja?
Mūsu sabiedrībā uzņēmējdarbības jēga bieži tiek saprasta nepareizi un parasti nonivelēta līdz naudai, veiksmei vai varai. Tas viss ir mūsu sociālo vērtību atspulgs. Taču manā skatījumā uzņēmējdarbības uzdevuma kodols ir pavisam kas cits, proti, produkta un pakalpojuma vērtība patērētāju acīs. Tiklīdz klienti vienu vai otru produktu vairs neuztver kā kvalitatīvu, uzņēmējdarbība beidzas.
Un, lūk, kur paradokss! Ja biznesmenim nav produkta, tad attiecīgi nav arī vērtības, kuru šis produkts piedāvā patērētājam. Bet, ja uzņēmējam šis produkts ir, tā nav garantija, ka patērētājs to atzīs par vērtīgu.
Sanāk, ka lielākā daļa uzņēmumu nenodzīvo līdz savai desmitajai jubilejai vai nu tāpēc, ka nav produkta, vai tāpēc, ka produkts patērētāju acīs zaudē savu vērtību. Patērētāji produktu atzina par vērtīgu iepriekš, bet tagad tā vairs neuzskata.
Produkta vērtība patērētāju acīs lielā mērā atkarīga no viņu personīgajām preferencēm un uzskatiem. Nekam nav vērtības, kamēr kāds cilvēkus neiemācīs kaut ko novērtēt. Tam ir daudz piemēru. Kamēr cilvēki nesaskatīja naftas vērtību, viņi maksāja strādniekiem, lai tie naftu no pagalma aizvāktu kā tādus dubļus. Ar dimantiem bija tāpat. Piemēram, De Beers. Četrdesmitajos gados De Beers sāka reklāmas kampaņu ar lozungu “Briljanti ir uz mūžu”. No 1939. līdz 1979. gadam De Beers briljantu vairumtirdzniecības apmēri ASV pieauga no 23 miljoniem līdz 2,1 miljardam dolāru. Kā viņiem tas izdevās? Viņiem izdevās radīt jaunu vērtību – akmens saderināšanās gredzenam. Šādā veidā viņi izmainīja dimantu novērtēšanas kritērijus un līdz ar to izmainīja arī to, ko cilvēki uzskata par vērtīgu.
Tādēļ var teikt, ka uzņēmējdarbības uzdevuma pamatā likta ideja par produkta vērtību patērētāja acīs.
Kas pašlaik, jūsuprāt, visvairāk satrauc uzņēmējus?
Iemeslu, par ko satraukties uzņēmējiem, ir atliku likām. Personīgi es neuzskatu, ka satraukumi un problēmas ir kas tāds, no kā uzņēmējiem vajadzētu izvairīties. Ir taču tādi kontakta sporta veidi kā bokss un karatē, kuros sāpes un ciešanas ir daļa no spēles.
Pavisam cits jautājums ir – ko ar šīm sāpēm iesākt? Problēma ir tajā, ka uzņēmēji šīs sāpes nemāk izmantot. Tās vienkārši kļūst hroniskas. Domāju, ka tieši tā ir galvenā problēma – pastāv daudz hronisku sāpju, kuras uzņēmēji nespēj izmantot.
Ja uz šo jautājumu jāatbild īsi, tad par galveno iemeslu, kāpēc pastāv šādas hroniskās sāpes, es nosauktu uzņēmēju nespēju efektīvi atrisināt savu patērētāju sāpi.
Jaroslav, zinu ka jūs nesen izdevāt grāmatu Biznesa Incognita. Kā paplašināt uzņēmējdarbības domāšanas robežas, kuru esat rakstījis vairāk nekā sešus gadus. Kam bija vajadzīgs šis sešu gadu darbs pie grāmatas?
Šeit man bija divi mērķi. Pirmais – tas ir mans mēģinājums parādīt uzņēmējiem, ka viņu hronisko biznesa sāpju patiesais cēlonis bieži meklējams ne tajā līmenī, kurā izpaužas pašas sāpes. Tādēļ sāpju cēlonis nav atrodams un izskaužams ar lēmumiem, kurus uzņēmēji mūsdienās bieži izmanto. Viņi stūrgalvīgi vēlas izmantot vienu glābējtableti pēc otras, cerot, ka kāda no tām tomēr palīdzēs.
Šeit mans galvenais apgalvojums ir balstīts faktā, ka, ja uzņēmējs zina dabas likumus uzņēmējdarbības jomā (es nerunāju par vadību, ražošanu, mārketingu utt.), tad varam sagaidīt, ka viņš sapratīs un prognozēs izmaiņas vidē, varēs izdarīt nepieciešamos secinājumus un laikus noteikt savam uzņēmumam diagnozi.
Un kā secinājums no tā visa – ja mēs runājam par mana darba rezultātiem, tad sešu gadu pētījuma laikā es atklāju apmēram tūkstoti likumsakarību, kas saistītas ar uzņēmējdarbību, un pirmās 167 likumsakarības es publicēju šajā grāmatā.
Otrs grāmatas rakstīšanas mērķis bija izveidot un aprakstīt šādu uzņēmējdarbības problēmu risināšanas metodi. Grāmatā es ļoti detalizēti aprakstīju jēdziena uzņēmējdarbības uzdevums rašanās vēsturi, kā tas atšķiras no visiem citiem uzdevumu veidiem, vispārīgi aprakstot tā struktūru un funkciju.
Man nebija mērķa atbildēt uz visiem jautājumiem, kas uzņēmējiem ir saistībā ar šīs jaunās uzdevumu klases rašanos; to nevar izdarīt vienā grāmatā. Es nolēmu uzrakstīt veselu grāmatu sēriju, balstoties uz šī pētījuma rezultātiem. Tāpēc ir iespējams, ka šai grāmatai nākotnē būs turpinājums.
Kāda ir grāmatas būtība un galvenā ideja?
Grāmatas galvenā ideja ir šāda – ir bezjēdzīgi mēģināt mainīt to, ko uzņēmēji dara, nemainot viņu domāšanu. Tas ir tāpat kā pārstādīt aknas alkoholiķim, nemainot viņa dzīvesveidu.
Mūsu domāšana, mūsu viedoklis par jebkuru problēmu ir tas, kas nosaka gan mūsu lēmumu kvalitāti, gan mūsu dzīves kvalitāti.