Procesu vadītāja
Katrīna Iļjinska
Forbes Staff
“Vienā dienā es iznācu no tiesas, un divi melnos mēteļos ģērbušies vīrieši man piedraudēja vērsties pret bērniem. Man bija divi mazi puikas, un, izvērtējot prioritātes, es aizgāju. Tobrīd manī kaut kas salūza,” Laura Keršule atceras, kā nokļuva tagadējā darbā Latvijas Mobilajā telefonā. Kopš viņa sāka strādāt LMT, apgrozījums ir pieaudzis teju 20 reižu un šis uzņēmums kļuvis par vienu no vērtīgākajiem Latvijā, nodarbinot gandrīz 600 cilvēku.
Pabeigusi Sarkandaugavas vidusskolu, skolotājas un jūrnieka meita Laura Keršule studēja jurisprudenci Latvijas Universitātē un loloja sapni kļūt par tiesnesi, taču tika nozīmēta darbam laboratorijā, par ko nepavisam nebija priecīga. Mainīties tolaik nebija ierasta prakse, pēc augstskolas nevarēja vienkārši izvēlēties, kur un kādu darbu strādāt. Taču Valdis Birkavs palīdzēja Laurai nokļūt tiesā – viņa stažējās pie tiesneses Aivas Zariņas Rīgas pilsētas Centra (Kirova) rajona tiesā. 1984. gada sākumu Laura sagaidīja jau tiesneses godā – viņai nupat bija apritējuši 25 gadi, un Ziemeļblāzmā viņu ievēlēja par tautas tiesnesi. Tā viņa kļuva par visjaunāko tiesnesi Latvijā un sāka strādāt pie Jāņa Laukrozes, kurš bija Krimināllietu kolēģijas priekšsēdētājs. “Laukroze man teica – ņemšu tevi par tiesnesi, bet tikai ar nosacījumu, ka tu pirmos divus gadus neiesi dekrētā,” atceras Laura Keršule, kura ir arī advokāte. Divus gadus viņa dekrētā negāja, bet pēc tam – divas reizes pēc kārtas. Atgriežoties darbā, izskatāmās lietas bija smagas, kā jau deviņdesmito gadu sākumā, un noziedznieki bieži arī ķērās pie draudiem. “Toreiz tā bija ierasta lieta, neviens draudus īpaši nopietni neuztvēra,” saka Laura, piebilstot, ka arī viņa līdz kādam brīdim tos vienkārši ignorējusi.
Lai arī darbu viņa ir nomainījusia, tieslietas joprojām ir Lauras sirdslieta; notikumiem tiesu sistēmā viņa uzmanīgi seko līdzi. Savukārt bijušais priekšnieks Jānis Laukroze pēc septiņiem gadiem kļuva par pirmo tiesnesi Latvijā, kurš tika nogalināts... Ārkārtējs gadījums, kas nodemonstrēja, ka reizēm draudi tiek arī īstenoti.
1993. gadā Laura Keršule tika uzaicināta strādāt par juristi Latvijas Mobilajā telefonā – tobrīd apmēram 30 cilvēku lielā kolektīvā, kuru vadīja Juris Binde. “Darbs izrādījās negaidīti interesants – vecie likumi nebija spēkā, bet jauno likumu, kas regulētu nozari, vēl nebija,” atceras Laura. Viņai parādījās iespēja piedalīties likumu izstrādē, piemēram, strādāt darba grupā pie Sakaru likuma izstrādes. “Juris Binde bija ļoti gudrs vadītājs – viņš ļāva katram pašam pieņemt lēmumus un izrādīt iniciatīvu,” viņa atceras. Laurai Keršulei šķita, ka pat nelielo kolektīvu būtu labi saorganizēt, izveidot uzņēmuma struktūru, konkretizēt atbildības jomas. Viņai tika uzticēta arī personālvadība – sākumā viņa pati pieņēma darbā katru cilvēku. “Tā kā biju strādājusi par tiesnesi, es cilvēkiem redzēju cauri – pārzināju psiholoģiju, uzvedību.” Lauras vadībā izstrādāta gan darbinieku motivācijas sistēma, gan sistēma darbinieku pieņemšanai trīs kārtās.
Krīzes menedžere
Tagad Laura Keršule ir ne tikai LMT viceprezidente – viņas ziņā ir arī kompānijas juridiskais, personālvadības, administratīvais un kiberdrošības dienests. Viņa nenodarbojas tikai ar mārketingu un tehnoloģiskajiem jautājumiem.
Personāla vadība, darbinieku izpratne joprojām ir Lauras pamatatbildība, kas ietver arī krīžu menedžmentu. 2008. gada krīzes laikā uzņēmums atlaida 120 cilvēku, lielākoties atsakoties no tiem štata darbiniekiem, kurus varēja aizstāt ar ārpakalpojumu, tā ietaupot uzņēmuma līdzekļus: apsardzes dienestu, apkopējas. Krīze iemācīja taupīt, pārskatīt funkcijas, atstāt tikai patiešām nepieciešamo.
Ja 2008. gada krīze ekonomikas cikliskuma dēļ kopumā bija paredzama, tad Covid-19 uzkrita kā sniegs uz galvas.. Pēkšņi gandrīz 600 cilvēku bija jānodrošina iespēja strādāt no mājām, neaizmirstot arī par viņu psiholoģisko stāvokli. Tika izveidota krīzes darba grupa, kas tikās divreiz nedēļā un lēma, kā rīkoties. “Nekāda prieka nebija,” atzīst Laura. LMT rīkoja aptaujas, lai noskaidrotu, kā darbinieki jūtas. Apmēram 30 % pauda gatavību turpināt strādāt no mājām arī turpmāk, pēc krīzes, taču bija tādi, kuri no mājām strādāt nevarēja vai negribēja. LMT viņiem nodrošināja iespēju kaut vai dažas dienas nedēļā strādāt birojā, piešķirot atsevišķu kabinetu. Tika ieviestas dežūras, lai cilvēki neieslīgtu psiholoģiskās problēmās.
Arī tagad, kad Covid-19 jau vairāk nekā pusgadu ir mūsu dzīves realitāte, 70 % LMT darbinieku joprojām strādā no mājām. Uzņēmuma zaudējumi Covid-19 dēļ neesot lieli – krīzes dēļ daudzi biznesi pievērsušies tiešsaistes risinājumiem, un interneta lietošana tādēļ nav samazinājusies. Nav novērojams arī darbinieku efektivitātes kritums – ja kāds nohalturēs, to uzreiz varēs pamanīt, jo, vienam neizpildot savu pienākumu, citi nevarēs ķerties klāt saviem. “Un tomēr, ja kāds pa dienu sauļosies, bet darbu izdarīs vakarā, nekas slikts tāpēc nenotiks. Svarīgi, lai darbs būtu padarīts,” saka Laura. Vēl vieglāk ir kontrolēt zvanu centra darbiniekus – to ir vienkārši izmērīt.
Paaudžu krustceles
Tagad Laura Keršule doktorantūrā studē personālvadību. Viena no interesantākajām tēmām šajā kontekstā ir dažādu paaudžu atšķirības – par šo jautājumu bijušas lekcijas arī uzņēmuma iekšienē. “Jaunie speciālisti bieži dara visu citādi – viņiem nav stereotipu un principā nav arī priekšniecības. Viņiem nav bijības pret augstāku vadību, un bieži vien tas ļauj pieņemt drosmīgākus lēmumus,” novērojusi Laura. Šī iemesla dēļ LMT bieži pieņem darbā jaunus speciālistus arī bez pieredzes – viņi mācās ātri. Lai arī paaudžu atšķirības ir labi jūtamas, Laura atzīst, ka vecāka gadagājuma cilvēki arī ir iemācījušies uzklausīt. Ja vien jaunākie kolēģi spēj argumentēt, kādēļ kāds process vai darbs jāorganizē citādi un ko tas uzlabos, plaisa starp paaudzēm neveidojas.
Par paaudzēm Laura zina daudz – brīvo laiku viņa pavada, peldot āliņģī, ceļojot un palīdzot dēliem audzināt kopumā četrus mazbērnus. “Šobrīd ģimene protams, ir pirmajā vietā. Bet to laikam rakstīt nevajag,” viņa piebilst.