Proaktīvā vizionāre

Katrīna Iļjinska

Forbes Staff

• Foto: Edmunds Brencis

Bērnībā Izīda Gerkena spēlēja Latvijas handbola izlasē un par citām nodarbēm brīvajā laikā nedomāja. Loģiski, ka mācības Izīda turpināja Sporta pedagoģijas akadēmijā, iegūstot fizkultūras skolotājas profesiju – un pēc kāda laika atskārstot, ka darbs skolā nav domāts viņai.

“Sapratu, ka darbs skolā nav mans nākotnes aicinājums,” saka Izīda. Tā gada vasaru viņa pavadīja, strādājot veikalā pie sava brāļa, kur uzņēmās visus iespējamos darbus – no apkopējas pienākumiem līdz pat klientu apkalpošanai un atbildībai par finansēm un naudu. “Tieši tolaik sapratu, ka man patīk un padodas multitāskings. Perfekti spēju saplānot dienu un atrisināt visas ar veikala ikdienu saistītas problēmas,” Izīda Gerkena atceras.  

Sapratusi, ka turpmākajai dzīvei un karjerai jāapgūst cita izglītība, Izīda iestājās Latvijas Universitātes ekonomistos un vēlāk arī maģistrantūrā. Par viņas pirmo darbavietu kļuva viens no lielākajiem mežu īpašniekiem Zviedrijā – iepakojuma un papīra ražotājs Assi Domän, kur Izīda atbildēja par iepakojuma piegādes procesu. Nākamais posms karjerā – ASV kompānija Whirlpool, kas deviņdesmito gadu vidū atvēra pārstāvniecības Baltijas valstīs. Tolaik pieņēma darbā četrus cilvēkus, un Izīda bija viena no viņiem. Nelielā komanda no nulles izveidoja noliktavu, ieviesa sistēmas, organizēja distribūcijas ķēdes un meklēja klientus. “Kopumā darbojāmies uz intuīcijas pamata, jo nevienam jau nebija reālas tirgus pieredzes. Tolaik vēl nevarēju lepoties arī ar angļu valodas zināšanām, jo skolā apguvu vācu valodu. Strādājām, uzklausījām, ko vadība mums māca, un to visu adaptējām lokālajā tirgū,” stāsta Izīda.

“Biju uzņēmīga un reizēm, pat nezinot, kā un ko darīšu, teicu, ka izdarīšu. Tad meklēju ceļus, kā tikt pie mērķa. Tas bija labs rūdījums,” sevi raksturo Izīda, kura pēc astoņiem gadiem uzņēmumā jutās gana komfortabli, tāpēc gribējās jaunus izaicinājumus. “Es uzskatu, ka, lai attīstītos, vajag regulāri mest sevi ārā no komforta zonas – vai nu jāmēģina mainīt pozīciju tai pašā kompānijā, vai jāmeklē kaut kas pavisam cits,” Izīda atklāj savu redzējumu. Viņa pieteicās konkursā ūdens drenāžas sistēmu ražošanas uzņēmumā ACO Nordic ­uz Baltijas loģistikas vadītājas amatu un tika pieņemta, nostrādājot trīs gadus un gūstot grūtu, bet neatsveramu pieredzi. “Tur neiztika bez raudāšanas,” Izīda atceras laiku pirms 2008. gada krīzes, kad viņas un uzņēmuma ceļi šķīrās.

Pēc intensīva darba posma nācās paņemt pauzi. Tolaik Izīdai jau bija trīs bērni, kuriem veltīt savu uzmanību. Bija vēlēšanās nedaudz atpūsties un varbūt pat spert soli atpakaļ pirms jauna izrāviena. “Es pat mājās nopirku trenažieri. Domāju, ka intensīvi sportošu,” viņa saka. Taču iecerētais garākais atvaļinājums beidzās visai ātri, proti, Izīda pieteicās kārtējam izaicinājumam tikpat stereotipiski vīrišķīgā nozarē – loģistikas uzņēmumā DHL, kur kļuva par pārdošanas un mārketinga vadītāju. “Tas atkal bija solis prom no komforta zonas, jo mana stiprā puse bija tieši loģistika, bet mārketings, pārdošana – tas bija kaut kas jauns,” saka Izīda Gerkena, piebilstot, ka sākums DHL bija ļoti labs, bet tas neturpinājās ilgi – sākās krīze, DHL kravu pārvadājumu virziens cieta lielus zaudējumus. Ieradās vācu māteskompānijas pārstāvji, lai pateiktu, ka notiks uzņēmuma reorganizācija, paliks vien daži cilvēki, kuri palīdzēs reorganizēt kompāniju. Izīdu varētu atlaist visvienkāršāk – viņa tikai nesen bija sākusi strādāt, nebija vēl liels stāžs, un būtu jāmaksā mazāka kompensācija… Bet brīnumainā kārtā viņai piedāvāja palikt.

“Mums, palikušajiem, izdevās pierādīt, ka mēs ticam tam, ka uzņēmums spēs strādāt veiksmīgi, ja tiks veiktas noteiktas darbības,” atminas Izīda. Pēc ilgām pārrunām, vācu īpašnieki deva pusgadu laika, no jūnija līdz gada beigām, lai īstenotu to, kam ticēja uzņēmumā palikušie darbinieki. Izīda kopā ar igauņu kolēģiem uzņēmās iniciatīvu un ierosināja būtiski pārveidot biznesu. “Man bija piedāvājums, ka jābūvē stabils pamats un pašiem jāuzņemas risks un atbildība, izveidojot savu maršrutu tīklu ar stabilu klientu bāzi gan Eiropā, gan vietējā tirgū,” viņa stāsta. Gada beigām DHL izgāja pa nullēm. Tie bija trīs ļoti smagi, bet vienlaikus brīnišķīgi gadi, teic Izīda, kura šoreiz nekur negrasījās doties – DHL vēl bija daudz kas jāpaveic.

Taču viņu uzrunāja vadītāju atlases kompānija, piedāvājot vadīt norvēģu auto tirgotāja Moller Mobility Group dīleri Latvijā. Moller grupa tikko bija iegādājusies auto dīleri – uzņēmumu ar sliktu reputāciju un apkalpošanu. Jaunajai vadītājai tika piedāvāts izveidot uzņēmumu ar mūsdienīgu darba vidi un teicamu klientu apkalpošanu, turklāt pašai uzņemoties pilnu atbildību. “Es atceros, ka pirms lēmuma pieņemšanas staigāju pa salonu un domāju – nē, tas nu nebūs man, jo viss likās ļoti slikti,” atminas Izīda, taču Moller pārstāvji bija diezgan uzstājīgi un viņu pārliecināja. Sākās jauns posms Izīdas dzīvē – nu jau kā uzņēmuma vadītājai.

“Tā tikai izskatās, ka autosalonā nekas nenotiek, ka tur viss ir kluss, mierīgs. Taču patiesībā bizness sastāv no daudzām komponentēm – jaunu un lietoto auto tirdzniecība, serviss, rezerves daļas, vairumtirdzniecība. Turklāt katra no komponentēm ietekmē arī citu virzienu. Ļoti intensīvs darbs,” saka Izīda.

Jaunā vadītāja diezgan ātri pielāgojās situācijai. “Sapratu, ka man ir brīvas rokas un es varu pieņemt lēmumus,” viņa atceras, atzīstot – lai arī DHL kā korporācijai bija savi plusi, tomēr tādu rīcības brīvību un patstāvību, kādu piedāvāja Moller grupā, iepriekšējie vadītāji viņai nedeva. Tikai pēc vairākiem gadiem neformālās sarunās norvēģu Moller īpašnieki atklāja Izīdai, ka dažkārt viņi pievēruši acis un domājuši – ko tā trakā sieviete tur dara?! Taču tā sieviete tikmēr uzbūvēja jaunu auto virsbūvju iecirkni, rekonstruēja un paplašināja servisa centru, attīstīja komandu un sakārtoja uzņēmuma procesus, ieskaitot darbinieku skaita samazināšanu no apmēram 80 līdz 50 cilvēkiem, kuri joprojām varēja paveikt visu darbu, taču efektīvāk. Vēlāk darbinieku skaits atkal palielināts, taču pieauga arī darba apjoms, saglabājot līdzšinējo efektivitāti.

Nepilna gada laikā uzņēmums no ievērojamiem zaudējumiem izķepurojās gandrīz līdz nullei un trīs gadu laikā kļuva par lielāko dīleri Baltijā – ne tikai pārdošanas apjomu, bet arī peļņas ziņā. “Krasta ielas dīleris joprojām ir pelnošākais dīleris visā Moller grupā Baltijā un, nebaidos teikt, visticamāk, arī salīdzinot ar citu zīmolu dīleriem,” lepna par padarīto ir Izīda. Viņa ļoti novērtē skandināvu pieeju biznesam – neuzspiest ātru peļņas gūšanu, bet likt pamatus stabilam ilgtermiņa biznesam.

Jaunas asinis – tas ir viens no Izīdas un Moller veiksmes stāsta pamatnosacījumiem. Tā kā Izīda bija strādājusi citās nozarēs, ienākot auto industrijā, viņa spēja palūkoties uz problēmām no citāda skatu punkta. “Auto dīleru vadītāji staigā no viena zīmola uz citu, vārās savā sulā, bet nekas jau nemainās. Viņi nelabprāt laiž iekšā cilvēkus no malas,” novērojumos dalās Moller Auto uzņēmumu grupas izpilddirektore Baltijā. Turpretī Moller Auto līdz ar Izīdu vēl vairāku dīleru vadību nomainīja uz jaunām asinīm, piemēram, grupas citu auto zīmolu – Audi­ – pārņēma vadītāja, kura nāca no telekomunikāciju nozares. Arī pašreizējā Ventspils dīlera jaunā vadītāja ir no citas industrijas. “Mums ir brīnišķīga vadītāja Ventspilī. Jaunā vadītāja ir pierādījusi, ka Ventspils var tirgot vairāk lietotu auto nekā viens otrs galvaspilsētas dīleris. Ir tikai jābūt mērķim un uz to ir jāiet,” saka Izīda. Viņa prāto, ka cilvēki no citām industrijām ir labāki, efektīvāki, jo uzdod daudz jautājumu, kas nozares pārstāvjiem jau ir kļuvuši par rutīnu. Tas ir veselīgi. “Tāpēc, kad taisām konkursu uz kādu amatu, es labprāt pieņemu kandidātus no citām jomām, jo industriju var iemācīt, bet domāšanu un ķērienu nevar,” rezumē Gerkena.

Pēc septiņiem gadiem dīlera vadībā Izīdu uzaicināja pārņemt operatīvo Moller Auto vadību Baltijā, ko pēdējos trīs gadus viņa arī dara.  

Tieši un nepārprotami – tā ir viena no Moller Auto vērtībām, kas sakrīt arī ar vadītājas Izīdas personīgajām vērtībām. Tas palīdz uzņēmuma izaugsmē un skar visas jomas – gan savstarpējo komunikāciju, gan dzimumu līdztiesību un citas. Piemēram, neskatoties uz to, ka Izīda allaž strādājusi industrijās, kuras stereotipu dēļ var uzskatīt par vīrišķīgām, sastrādāties ar pretējo dzimumu viņai nav nekādu problēmu, drīzāk pat vieglāk nekā ar sievietēm. Izīda sarunā ir diezgan tieša, to sajutu pat es, un, visticamāk, darbinieki to izbauda ar uzviju, īpaši krīzes situācijās. Pēc Gerkenas vārdiem, tas palīdz, strādājot ar vīriešiem, un nedaudz traucē darbā ar sievietēm. “Man nepatīk liekvārdība, diplomātiskas sarunas ap kādu tēmu. Tāpēc jāņem vērā, ka sievietes objektīvi ir emocionālākas un jūtīgākas, reizēm kādu stiprāku vārdu var pārprast vai apvainoties. Ar vīriešiem tādā ziņā ir vieglāk.”

Savukārt, runājot par dzimumu vienlīdzību, Izīda uzskata, ka tā darba tirgū joprojām ir problēma. “Skaidrs, ka par to pašu darbu sieviete daudzos uzņēmumos saņem mazāk. Un tas diemžēl tā ir. Mēs šim aspektam pievēršam lielu uzmanību. Esmu pārliecinājusies, ka sieviete pēc būtības ir ļoti uzticams darbiniece, jo nereti labāk māk labāk plānot savu laiku. Sievietei piemīt dabiskais multitāskings, un karjeras kāpnēs viņai ir vienmēr vairāk sevi jāpierāda nekā vīrietim. Ja uz vienu amatu kandidē sieviete un vīrietis un darba devējs dod priekšroku sievietei, tad skaidrs, ka viņai kādā aspektā ir jābūt stipri labākai,” spriež Izīda. Vienlaikus viņa uzskata, ka komandā ir jābūt abu dzimumu līdzsvaram.

Līdzīgas domas – taisnīgas – viņai ir arī par priekšnieku un padoto attiecībām. Iespējams, tādēļ Izīdai nav problēmu iekarot autoritāti vīriešu vidū. “Jauniem priekšniekiem vienmēr uzticība ir jāiekaro neatkarīgi no dzimuma vai vecuma. Sākumā vienmēr ir neticība, bet ir jāspēj savu vīziju nodot un pierādīt ar darbu. Iespējams, man tas padodas, jo es esmu prasīga ne tikai pret apkārtējiem, bet arī pret sevi. Šķiet, cilvēki  to novērtē,” prāto Izīda. Viņa uzskata, ka personīgajām vērtībām ir jāsakrīt ar uzņēmuma vērtībām. Moller Auto tādas ir četras: godīgs, uzņēmīgs, iecietīgs un saprotošs.

Proaktīva vizionāre – tā kopumā gribētos nosaukt Moller Auto uzņēmumu grupas izpilddirektori Baltijā Izīdu Gerkenu. Viņa liek aizdomāties par to, par ko pat aizrautīgi autobraucēji, iespējams, neaizdomājas. Izīda ir pilnīgi pārliecināta, ka auto tirgus divu trīs gadu laikā mainīsies līdz nepazīšanai – cilvēki automašīnas pirks lielākoties internetā, tās varēs salabot attālināti, liela daļa tradicionālo servisu vairs nebūs vajadzīgi, jo elektroauto dzīves cikla dēļ pazudīs nepieciešamība, piemēram, pēc regulārām apkopēm un eļļas maiņas, kā arī citu detaļu nomaiņas. Jaunām automašīnām varēs pieslēgties attālināti un veikt nepieciešamos programmatūras uzlabojumus, bet servisi būs jāpārorientē uz papildu biznesiem un specializāciju. Tāpēc jādomā, ko piedāvāt vietā. Izīda redz arī citas tendences un paradumu maiņu. Jau tagad cilvēki izvēlas automašīnas internetā un atnāk uz salonu tikai divas reizes – apskatīt izvēlēto auto klātienē un noformēt līzingu. Iepriekš saskaņā ar pētījumiem tie bija vidēji septiņi apmeklējumi, lai veiktu pirkumu. “Kādreiz visi smējās, kad Tesla sāka pārdot auto internetā. Vairums klientu nav vispār izbraukuši  ar Tesla, pirms to pasūtījuši,” par šīs jomas pionieri saka Izīda.

Tas arī ir iemesls, kādēļ Moller Auto jau tagad intensīvi iegulda līdzekļus digitalizācijā, jaunas mājaslapas izveidē, kas ir ļoti mūsdienīga, un tajā var izdarīt visu – gan saņemt informāciju, gan nopirkt auto, noformējot apdrošināšanu un līzingu, gan arī tiešsaistē komunicēt ar klientu. Izīda uzskata – lai gan daži punkti no iepriekšminētā joprojām izklausās visai maz ticami vai ne tik drīz sagaidāmi, pieredze rāda, ka nākotne pienāk ātrāk, nekā kāds būtu domājis. “Tāpēc jābūt proaktīviem, cenšoties būt soli priekšā, varbūt jau preventīvi sagatavojoties pārmaiņām, jāspēj uzņemties risku, piedalīties tirgus pārmaiņu procesos un pozitīvi ietekmēt biznesu,” viņa ir apņēmības pilna, piebilstot, ka var, protams, nedarīt neko, bet tad tu esi ārā no spēles. Moller Auto vadītāja Baltijā ir pārliecināta, ka labāk ir pieņemt sliktu lēmumu nekā nepieņemt nekādu. “Nedarot neko vai gaidot uz citiem – tas tāpat ir slikts lēmums, slikts rezultāts, turklāt vēl ar sliktām konsekvencēm, jo darbinieki redz, ka mēs neko nedarām, nekas nenotiek, un rodas papildu demotivācija.”

Jauno auto tradicionālais izplatīšanas tirgus saruks, jo ir parādījušās citas mobilitātes iespējas – kopbraukšana, skūteri pilsētās un citas mobilitātes iespējas, uzskata Izīda. “Covid-19 krīze mums nāca kā auksta duša. Pēkšņi viss apstājās – mums bija pilnas noliktavas ar miljoniem vērtām mašīnām. Neviens tās nepirka, bet algas bija jāmaksā.”

Taču viņa atrada pozitīvo aspektu arī šeit: “Man ļoti patīk krīzes, jo uzskatu, ka krīzes ir ļoti veselīgas uzņēmumam. Tās ļauj sakārtot sevi, noņemt nost lieko, ar ko apaug visi uzņēmumi jebkurā gadījumā.” Krīzes ļauj skaidrāk paraudzīties uz situāciju un pieņemt vēl ātrākus lēmumus. “Mēs pieņēmām sāpīgo lēmumu samazināt cilvēku skaitu. Es teicu darbiniekiem, ka mums tas ir jādara, varbūt jāsamazina Baltijā par 20 %, lai saglabātu 80 procentus. Ja mēs nedarīsim neko, tad zaudēsim 50 procentus. Es absolūti neizbaudīju šo lēmumu, tas ir nepopulārs, bet kā vadītājam ir jāspēj to izdarīt, tā ir darba sastāvdaļa. Daudzi bija šokā, teica – nu, varbūt vēl pagaidām,” stāsta Izīda. “Var jau gaidīt, bet riski pieaug.” Galu galā no 600 darbiniekiem Baltijā palika 500. “Mēs šķīrāmies ar darbiniekiem  uz labas nots un tagad jau daļu esam pieņēmuši atpakaļ. Tas bija nepārprotams uzdevums no kompānijas īpašniekiem, un mēs to izpildījām. Nevar pamest cilvēkus zem tanka nezināmā kovida priekšā,” Izīda saka. Katram no 14 dīleru vadītājiem, kas ir Moller Auto grupā Baltijā, bija jāizvērtē, bez kā var iztikt. “Ziniet, ir tādas izdevumu pozīcijas, kas rada komfortu, bet bez kurām var iztikt, jo tās nerada pievienoto vērtību. Izrādījās, ka 10–20 % izdevumu bija vispār lieki,” secina Izīda.

Sākoties tirgus uzplaukumam, Moller Auto iztika ar to pašu komandu, gūstot pat labākus rezultātus, atrodot iekšējos resursus un uzlabojot procesus. Pēc Covid-19 pandēmijas uzrāvienu nenācās gaidīt ilgi, turklāt tas nāca no negaidīta virziena. “Pirmā doma bija – cilvēki nepirks mašīnas, jo nav naudas, nav darba –, bet notika otrādi, jo cilvēki izvairījās braukt ar sabiedrisko transportu. Patiesībā nauda cilvēkiem bija, kovida laikā nauda uzkrājās, to netērēja, piemēram, ceļojumiem. Uzplauka citi biznesi – mēbeļu, telpu iekārtojuma, dārza preču… un lietoto auto tirgus. Daudzi brauca uz laukiem un kā otru auto ģimenei pirka lietotu, un bija daudz cilvēku, kuri izvairījās braukt ar sabiedrisko transportu, dodot priekšroku savai mašīnai,” skaidro Izīda. Moller Auto tas ielika pamatus lietoto auto biznesa virzienam, kas nu jau kļūst par vienu no pamatbiznesiem, nevis tikai tādu piedēkli kā agrāk. Moller Auto mazlietoto auto jomā vidējā darījumu vērtība ir 15–20 tūkstoši eiro, bet auto vecums mazāks par 4–5 gadiem. Savukārt importēto auto skaits ir gandrīz dubultojies, salīdzinot ar 2020. gadu.

Proaktivitāte izpaužas ne tikai auto tirdzniecībā, bet arī uzņēmuma iekšienē, saskarsmē ar darbiniekiem, piemēram, motivācijas sistēmu maiņā. Izīda atzīst, ka arvien grūtāk ir motivēt jauno paaudzi, kas bieži vien vēl meklē sevi un kam atalgojums vairs nav primārais. Elastīgs darba laiks, pārdomāti bonusi, darba devēja pielāgošanās, nevis otrādi – tas ir aktuāli. Izīda ar HR komandu pie tā strādā. Kā spilgtu piemēru motivējošo faktoru maiņai viņa min veselības apdrošināšanu. “Cilvēkiem ap 25 gadiem veselības apdrošināšana vispār nav nekāds bonuss – viņi ir veseli un pie ārstiem neiet, kas patiesībā ir loģiski. Taču viņi novērtē, piemēram, sporta zāles abonementu vai masāžas un tamlīdzīgas lietas, kas, iespējams, palīdzēs maksimāli paildzināt to laiku, kad nevajag iet pie ārstiem. Jaunajai paaudzei vajag piedāvāt atraktīvus motivācijas rīkus,” uzskata Izīda Gerkena.

Pārmaiņu laiks izpaužas ne tikai menedžmentā un pircēju paradumos, bet, visticamāk, skars arī visu auto ražotāju un dīleru industriju, uzskata Izīda un arī Moller grupa. Kompānija iet uz to, lai centralizētu savu pārvaldības modeli, kas iepriekšējos vairāk nekā 80 gadus bija nemainīgi decentralizēts. Ideja bija vienkārša – katrs autosalons, dīleris pats labāk zina, kas konkrētajā vietā vai reģionā ir labāks pircējam, tāpēc katrs dīlera vadītājs bija kungs un karalis. “Piemēram, Baltijā ir 14 dīleri, tātad mums bija 14 atšķirīgas stratēģijas, paradumi, motivācijas sistēmas, pārvaldības principi, formas tērpi, pārliecības un citi biznesa elementi,” skaidro Izīda. Viņa uzskata, ka tādējādi kopējā grupa nekad nevar būt gatava lielākiem satricinājumiem, straujākām pārmaiņām vai dinamikai, jo nav kopīgas vīzijas un risinājumu. Tagad to iecerēts mainīt, un Izīda, kā jau tas ierasts, ieņems proaktīvu pozīciju – tas ļaus saglabāt līdera pozīcijas Baltijas auto tirgotāju vidū.