Biznesa smagsvars

Katrīna Iļjinska

Forbes Staff

• Foto: Oļegs Zernovs

2020.gada nogalē mūžībā devās Elkor uzņēmumu grupas dibinātājs Aleksandrs Popovs. Piedāvājam lasītājam stāstu par to, kā viņš savu impēriju izveidoja. Uzmanību: raksts pirmo reizi tika publicēts 2010.gada oktobrī.

Vērtīgākais zemesgabals visā Rīgā – plaša teritorija Brīvības ielā, divi tirdzniecības centri ar kopējo platību teju 35 tūkstoši kvadrātmetru, liela autostāvvieta – tas viss pieder vienam cilvēkam. Iespaids par viņa lielummāniju mani nepamet līdz pat brīdim, kad ienāku birojā. Kompānijā, kas apgroza desmitiem miljonu, mani sagaida sekretāre. Viņa sēž nelielā telpā bez logiem, savu dokumentu arhīvu glabā uz grīdas un 21. gadsimtā klausās kasešu magnetofonu, kaut arī pārstāv vienu no lielākajiem elektrotehnikas tirgotājiem valstī. Pirmais iespaids vienkārši sabrūk, tomēr intervijas laikā es saprotu, ko tas viss nozīmē.

Šodien (2010.gadā) Aleksandra Popova impērija sastāv no 20 saistītām kompānijām, nekustamo īpašumu vērtība, pēc Forbes aprēķiniem, sasniedz apmēram 40 miljonus latu. visas savas darbības laikā tā apgrozījusi pusmiljardu latu, bet kompānijas īpašnieks nopelnījis vismaz 40 miljonus.

Elkor dibinātājam Aleksandram Popovam ir 42 gadi. Viņam ir vismaz seši bērni. Popovs ir nedaudz līdzīgs Vladimiram Putinam un kopš jaunības mīl elektroniku. Jaunībā viņš nodarbojies ar boksu un pat bijis divkārtējs Latvijas čempions. Latvijas boksa izlases un arī bijušais Popova treneris Genādijs Glazkovs atceras, ka Aleksandrs jau jaunībā bijis spītīgs un mērķtiecīgs. Atšķirībā no citiem puišiem, kas trenējās jau kopš mazotnes, Popovs ar boksu sāka nodarboties tikai 15 gadu vecumā. «Es sākumā īsti neticēju, bet viņš trenējās divreiz dienā un ar savu darbu panāca rezultātus. Atceros arī, ka viņš bija no ļoti nabadzīgas ģimenes,» stāsta Glazkovs. Tagad Popovs ir viens no veiksmīgākajiem Latvijas uzņēmējiem, bet kompānija Elkor sabiedrībā tiek vērtēta pretrunīgi – savulaik tā bijusi iesaistīta skandālos ar aplokšņu algām, nekustamo īpašumu spekulācijām, vēl pavisam nesen vainota un sodīta par karteli. Tomēr, neskatoties uz to, kompānija šogad nosvinējusi 20 gadu jubileju, tikusi pāri ekonomiskajai krīzei, mainījusies, lai izdzīvotu, un pat Popova ienaidnieki atzīst, ka viņš ir ģēnijs.

Aleksandrs Popovs savu biznesu sāka 1988. gadā pēc armijas, pirms vēl iestājās universitātē, kuru tā arī nepabeidza. Pirms tam viņš bija spiests mācīties arodskolā, jo ģimene nebija no bagātajām. Viņš pastrādāja elektronikas rūpnīcā Alfa, bet, kad atgriezās no armijas un Padomju Savienībā sākās reformas, uz rūpnīcu vairs negribējās – maz maksāja. Aleksandrs sāka meklēt iespējas un vērsās pie sava drauga, kurš viņu pa blatu iekārtoja šūšanas kooperatīvā. Lai gan viņš neko nesaprata no šūšanas un šujmašīnu redzēja pirmo reizi, sakari ar draugiem rūpnīcā ļāva viņam justies kā īstam meistaram. «Kad atnācu, visi uz mani skatījās vismaz kā uz inženieri un sauca palīgā, kad vajadzēja,» atceras Popovs, kurš uzreiz ieņēma ceha vecākā amatu. Popovs saņēma trīs rubļus par mēteli, izpētīja šujmašīnu un saprata, ka dzīvē nepazudīs. Viņam jau tad bija skaidrs, ka jākļūst neatkarīgam no citiem. Tas bija pirmais atklājums, ka neatkarība ir izdevīga, un Popovs arī turpmāk to izmantoja savā biznesā. Pēc dažiem gadiem sākās mode šūt mājās, un 20 gadu vecumā Popovs nolēma izveidot savu miniražošanu dzīvoklī. Visu, ko šuva, viņš pārdeva atpakaļ cehā, bet gribējās nopelnīt vairāk. Aleksandrs izpētīja tirgu un saprata, ka izdevīgāk ir mēteļus uzreiz nodot komisijas veikalos. Lai realizētu jauno plānu, viņš aizņēmās 15 tūkstošus dolāru un uzaicināja palīgos savu bijušo klasesbiedru un draugu Andreju Vlasovu. Nauda ļāva arī noalgot papildu šuvējas. Gatavo produkciju viņš salika mugursomās un ar divriteni pats izvadāja pa komisijas veikaliem. Pieprasījums bija milzīgs – pat no Krievijas brauca vairumtirgotāji un iztīrīja veikalu plauktus.

Tā bizness gāja līdz 1991. gadam, kad pēc Latvijas neatkarības atgūšanas robežas tika slēgtas. Popovam tolaik jau bija šūšanas konveijers, ar kuru mēnesī varēja saražot 1000 mēteļu. Pēkšņi viss apstājās, un Popovam ātri vajadzēja meklēt jaunu risinājumu. Viņš atkal sāka pētīt klientu vēlmes. Lielākoties visi viņa ražotie mēteļi bija melni, bet jūrnieki no ārzemēm veda krāsainas, spilgtas drēbes. Ilgi nedomājot, Popovs nolēma paplašināt sortimentu un pirmais Rīgā sāka krāsot mēteļus baltus. Pieprasījums atkal pieauga. Tā Aleksandrs pirmo reizi sajuta atdevi no Rietumiem. Arī tirgus pielāgojās – tika atvērta slavenā Sporta manēža, kurā pulcējās daudzi mazie kooperatori ar savu produkciju. Arī Popovs steidzās tur atvērt savu pirmo galdu. Viņš pats stājās aiz letes un tirgoja mēteļus. Drīz vien tika atvērta arī Sporta pils, un tās pārvaldnieks nāca uz manēžu pierunāt kooperatorus atvērt tirdzniecības vietas arī pie viņa. Sporta pilī atšķirībā no manēžas pārdeva importu no Turcijas un Polijas – tas bija modē, cilvēki plūda straumēm, lai atkal nopirktu kaut ko jaunu.

Taču Popovs turpināja šūt pats, jo bija pārliecināts, ka viņa prece ir kvalitatīvāka par importa, tomēr imports vienalga izskatījās pievilcīgāks. Aleksandrs nolēma izmēģināt. Lai aizbrauktu uz ārzemēm pēc precēm, viņš izmantoja tūrisma firmas pakalpojumus. Pirmo reizi nonācis Turcijā, Popovs bija šokā par izstrādājumu briesmīgo kvalitāti, tomēr vizuāli drēbes izskatījās labi un visi tās pirka. Sākumā viņš no Turcijas veda tikai bikses, pēc tam noskatījās no citiem un sāka vest visu pēc kārtas – pildspalvas, pulksteņus, pat saulesbrilles. Popovs salika preces lielās, rūtainās somās un veda uz Latviju. Tā kā pieļaujamais bagāžas daudzums vienam cilvēkam bija ierobežots, viņš izdalīja bagāžu citiem pasažieriem, un tad lidojumā visiem bija maksimāli pieļaujamais preču daudzums.

Šajā brīdī, visu saskaitot, viņš nolēma izbeigt nu jau neizdevīgo šūšanu. Lai gan bizness veicās labi, drēbes un stāvēšana aiz letes viņam nepatika. «Kaut kā nesolīdi tas bija,» atceras Popovs. Viņš nolēma pamēģināt auto tirdzniecību – atveda no Vācijas trīs automašīnas un centās tās pārdot. Tas neizdevās, plāns izgāzās, un tā viņš tika pie sava pirmā spēkrata. Precīzāk – uzreiz pie trim. 

Popovs atkal sāka meklēt jaunu biznesa jomu. Viņš aizdomājās, kas vēl bez spilgtām drēbēm vilina postpadomju pilsoņus. Atbilde nāca kā zibens spēriens – vajag tehniku! Jauns videomagnetofons vai mikroviļņu krāsns bija katra cilvēka nepiepildīts sapnis. Tolaik progresīvākie kooperatori jau veda tehniku no Apvienotajiem Arābu Emirātiem (AAE), kas vilināja arī mūsu varoni. Sākumā gan viņam bija grūti iedo­māties, kā izskatīsies televizors drēbju vidū, taču arī šoreiz viņš nolēma riskēt. 1992. gadā Popovs nodibināja savu pirmo firmu Paris un devās uz AAE. Viņš bija izlasījis, ka Paris tulkojumā no sengrieķu valodas nozīmē Aleksandrs. Tā 1993. gadā līdzās mēteļiem, biksēm un vējjakām Sporta pilī nonāca pirmie televizori un videomagnetofoni. Peļņa bija nesalīdzināmi lielāka, tomēr Popovs neapstājās un, nošpikojot ideju no AAE, saprata, ka pēc tehnikas ērtāk būtu braukt uz kādu specializētu vietu. 1993. gadā viņš atvēra savu pirmo veikalu Purvciemā, t/c Minska. Viņš arī saprata, ka nosaukums Paris nav piemērots elektronikai, un izveidoja jaunu uzņēmumu Elcor, kas nozīmē Electronic Corporation. Tirdzniecības centram Minska sekoja otrs veikals Marijas ielā ar tam laikam modernākajām iekārtām un skaistu interjeru. Arī elektronikā Popovs likmi lika uz kvalitāti un pretstatā tā laika konkurentiem, kas fokusējās uz zemu cenu, tirgoja tikai premium segmentu. Šī stratēģija ļāva gūt ārkārtīgi lielu peļņu.

1994. gadā Popovam bija jau trīs veikali Rīgas centrā. Šajā gadā viņš nopelnīja savu pirmo miljonu. Kā pastāstīja labi informēts Forbes avots, kurš nevēlējās atklāt savu vārdu, katrs veikals dienā apgrozīja ap 20 tūkstošiem dolāru. Tātad gadā toreizējais Elcor varēja apgrozīt līdz pat desmit miljoniem. Uzcenojums lielajai tehnikai bija 60–100%, bet mazajām precēm,
piemēram, baterijām, tas varēja sasniegt pat 300 un vairāk procentu. Informētais avots uzskata, ka Popova tīrā peļņa varēja sasniegt 30% no apgrozījuma. «Pieprasījumam nebija robežu,» atceras bijušais Popova līdzgaitnieks. Matemātika bija vienkārša – jo lielāka veikalu platība, jo lielāks apgrozījums un peļņa. Tāpēc veikalus vēra vaļā citu pēc cita. Kopš 1996. gada Popovs ik gadu atvēra fenomenāli daudz veikalu – vidēji vienpadsmit, un 2001. gadā grupa sasniedza maksimumu – 79 tirdzniecības vietas! Interesanti – kaut arī par prioritāti bija izvirzīta elektronika (90% no apgrozījuma), Popovs negulēja uz lauriem un meklēja jaunas nišas. 1997. gadā viņš iegāja sporta preču segmentā, atvēra vīna veikalu un pat alus bāru Dickens Vecrīgā.

Tomēr miljoni Aleksandram nesagrozīja galvu – viņš neļāvās uzdzīvei un neiepirka mašīnas un jahtas. Popovs bija pragmatisks un visu kārtīgi aprēķināja. Jaunu automašīnu viņš nopirka tikai 1999. gadā, lai gan nauda tai viņam bija jau sen. Šī pieticība paglāba viņu arī no bandītiem, kas tolaik kontrolēja biznesu. Bija vēl kāda detaļa – Popova biznesa mērogs lika domāt, ka aiz viņa noteikti ir kāds ietekmīgs aizbildnis, un neviens neriskēja to pārbaudīt.

Kompānijai paplašinoties, Popovs saskārās ar dilemmu – kāpēc jāmaksā noma par telpām, ja īpašumu var nopirkt un nemaksāt neko. Tomēr viņam nebija tik daudz naudas, lai pirktu gan nekustamos īpašumus, gan turpinātu atvērt jaunus veikalus. Popovs nolēma riskēt un 1996. gadā devās pie Latvijas – Vācijas bankas (tagad Swedbank) prezidenta Ģirta Rungaiņa ar bezkaunīgu piedāvājumu – saņemt kredītu pret nekustamā īpašuma ķīlu. «Toreiz nauda bija dārga, pat 15–20% mēnesī. To dabūt bija ārkārtīgi grūti, un termiņi bija īsi – līdz gadam. Par īpašuma iegādi vispār nebija runas,» atceras Rungainis. Tomēr Popovs pierunāja Rungaini, dabūja pirmo kredītu un nopirka daļu ēkas Brīvības ielā 88, pie Matīsa tirgus. «Popovs maksāja precīzi dienu dienā – kā īsts pionieris,» apgalvo Rungainis. Iegūstot bankas uzticību, viņš varēja dabūt vēl kredītus, turklāt ar zemākām likmēm. Kā Popovs izvēlējās objektus?

«Tikai mājas ielu krustojumos Rīgas centrā ar lielāko cilvēku plūsmu,» atceras Forbes avots, kas piedalījās šajos darījumos. No 1997. līdz 2000. gadam tika nopirkti desmit objekti visā Rīgā (skatīt karti). Vai Popovs varēja iedomāties, ka pavisam drīz sāksies nekustamā īpašuma bums un viņa ieguldījumi dos desmitkāršu peļņu? Droši vien, ka ne. Viņš vienkārši turpināja
strādāt, bet īpašumi ļoti noderēja, lai izglābtu biznesu no 2008. gada krīzes. 

Gadsimtu mija atnesa Popovam jaunas idejas. Viņš saprata, ka jāveido vertikāli integrēts holdings, kur izdevīgus virzienus sāka attīstīt pats. Līdz ar elkorizāciju parādījās Elkor Līzings, Elkordrošība, Elkor Serviss. Tas bija iespējams tikai tāpēc, ka gandrīz visu laiku Popovs bija vienīgais uzņēmuma īpašnieks un visus lēmumus varēja pieņemt pats – nevajadzēja ne ar vienu rēķināties. Tieši neatkarības dēļ Popovs veikalā Elkor Plaza joprojām neņem enkurnomniekus, piemēram, Rimi vai Maxima, bet grib visu darīt pats. Interesanti, ka visu šo gadu laikā ne Elkor, ne paša Popova ceļi nekrustojās ar valsti. Atšķirībā no lielākās daļas Latvijas miljonāru Popovs nekad nav cerējis uz valsts pasūtījumiem. Viņš nekad no valsts neko neņēma. Tiesa, neko daudz tai arī nedeva. Vairākas reizes bija izraisījušās diskusijas par to, ka Popovs sadalījis uzņēmuma pārvaldi daudzās mazās daļās, lai optimizētu nodokļus, taču viss, ko viņš darīja – izmantoja likumu nepilnības.

Ceļojot pa pasauli, Popovs saprata, ka mazo veikalu laiki ir beigušies un nepieciešams patērētājam ērtāks formāts – lieli universālveikali ārpus pilsētas centra. «Jūs neticēsiet – mēs bijām pirmie, kas vēl pirms norvēģiem noskatīja Alfu kā vietu savam tirdzniecības centram. Tikai žēl, ka neiedomājāmies nojaukt priekšā stāvošo korpusu un īstenot ideju,» atceras Forbes avots. To vēlāk īstenoja norvēģu Linstow Varner grupa, izveidojot t/c Alfa. Bet Popovs neatteicās no idejas par lielu veikalu – 2000. gadā, piedaloties Rīgas Vagonu rūpnīcas zemes privatizācijā, viņš ieguva 16 hektārus lielu teritoriju Brīvības ielā 201 un koncentrējās tirdzniecības centra izveidei. 2003. gadā durvis vēra 9000 kvadrātmetru plašais Elkor centrs, kur vēlāk ierīkots fashion centrs Podium, bet 2006. gadā darbu sāka jaunais, 25 tūkstošus kvadrātmetru plašais Elkor Plaza, kurā bija pievienotas jaunas preču kategorijas – bērnu preces, apdares materiāli, rotaļlietas un santehnika. Gadu pēc šī centra darba sākuma Elkor grupa sasniedza vēsturiski lielāko apgrozījumu – vairāk nekā 58 miljonus latu. Kā tiek pārvaldīts šis gigants?

Jau deviņdesmitajos gados Popovs nolēma pulcēt ap sevi dažas uzticamas personas, kas kļuva par dažādu biznesa virzienu vadītājiem. TOP cilvēku atlasei viņš pievērsa īpašu uzmanību. «Mūs pat laida cauri psiholoģiskam testam,» atceras viens no viņiem. Direktoru padomē bija aptuveni seši cilvēki. Viņi strādāja kā traki, dažreiz līdz trijiem vai pieciem no rīta. Kā Popovs to panāca? Viņš aktīvi lasīja ārzemju menedžmenta grāmatas un savas TOP komandas audzināšanai nolēma izmantot Japānas menedžmenta stilu. Viņš organizēja darbu tā, ka visa viņa līdzgaitnieku dzīve vērpās tikai ap firmu. Nedēļā viņš vadīja piecas direktoru padomes sapulces, katra no tām ilga 3–5 stundas. Ar savām neskaitāmajām pārmaiņu idejām un pieaugošajiem uzdevumu apjomiem Popovs veicināja azartu, bet ar aktīvu pārrakstīšanu uz TOP cilvēku vārda radīja viņiem ilūziju, ka direktori ir kā īpašnieki. Spriežot pēc rezultāta, sistēma strādāja nevainojami. Pēdējo divdesmit gadu laikā tikai divi TOP cilvēki aizgājuši prom.

Popovs izmantoja vēl kādu viltību – mēģināja padarīt tuvus cilvēkus atkarīgus no viņa. «Atceros, kad gribēju apgūt angļu valodu, viņš teica, ka to var darīt tikai ārpus darba laika, bet šāda brīva laika nebija vispār. Tāpēc līdz angļu valodai tā arī netiku,» stāsta viens no bijušajiem direktoriem. Ar laiku viņi vairs neredzēja savu karjeru bez Popova. Toties pats Aleksandrs Popovs gan ieguldīja lielus resursus sevis izglītošanā – viņš apguva gan latviešu, gan angļu valodu, jau vismaz desmit gadu abonē biznesa žurnālu Harvard Business Review, mazumtirdzniecību mācās no Retail Week, bet department store konceptu pēta, lasot UM­DASCH specializēto regulāro izdevumu. Turklāt viņš lasa literatūru un publikācijas, kas veltītas konkrētiem tirdzniecības spēlētājiem Krievijā, ASV un Eiropā. «Uzskatu, ka ASV ir pionieris tirdzniecībā un mums ir, ko pamācīties,» nekautrējas atzīt Popovs. Eiropā parasti ir atšķirīgi paņēmieni, turklāt tur ir mazākas valstis, tirgus līdzīgāks. Savukārt Krievija vienkārši atrodas tuvu, cilvēkiem tur ir līdzīga mentalitāte, atzīst Popovs, kurš izpētījis tādus uzņēmumus kā Lielbritānijas Dixons, Krievijas Eldorado, ASV milžus Best Buy un Saks Fifth Avenue, no Eiropas tirgiem – vācu Metro (arī meitasuzņēmumu Kaufhof) un Karstadt. «Kad izpētīju Karstadt, man uzreiz bija skaidrs, kā radās problēmas un kāpēc uzņēmums bankrotēja,» saka Popovs, skaidrojot, ka Karstadt aizrāvās ar lētākām vietējām precēm, un rezultātā jauni klienti neparādījās, bet vecie aizgāja, jo cilvēkiem tomēr ir vajadzīgs brends. «Viņi aizrāvās ar mass market produkciju, bet, piemēram, Saks šādu kļūdu nepieļāva,» spriež Aleksandrs, kurš izpētījis arī ASV Circuit City bankrota iemeslus un guvis no tā mācību. Interesanta un noderīga detaļa – visu izlasīto literatūru viņš nodod tālāk lasīšanai saviem TOP menedžeriem un nozaru direktoriem. Kā Popovs ar savu savdabīgo biznesa struktūru pārdzīvoja krīzi?

Pirmās krīzes pazīmes viņš sajuta 2008. gadā, kad apgrozījums pirmo reizi vēsturē nokritās par astoņiem procentiem. Daži segmenti, īpaši jaunie – mēbeles, apdares materiāli un fashion – sāka nopietni bremzēt kompāniju. turklāt vēl Konkurences padome uzlika Elkor pusmiljonu latu sodu par karteli; uzņēmums to gan ir pārsūdzējis. Arī 2009. gads nesolīja neko labu. Popovs šķīrās no savas pērles – pārdeva Krājbankai veikalu Brīvības ielā 38 par desmit tūkstošiem latu kvadrātmetrā. Saņemto naudu viņš iemeta biznesā, lai nodrošinātu likviditāti. «Bija ļoti bīstama situācija. Upurēt šo veikalu bija drosmīgs un ļoti pareizs solis,» atzīst Forbes avots. Popovs restrukturizēja kredītus, atteicās no visiem neprofila virzieniem (mēbeles, santehnika, logi), samazināja darbinieku skaitu par 40%, bet atlikušajiem par trešdaļu nogrieza algas. Tas tomēr nepalīdzēja – apgrozījums 2009. gadā saruka vēl par 42 procentiem. Kompānija iebrauca 2,2 miljonu latu lielos zaudējumos. Bankrots? Ne gluži.

Viņš bija gatavs pārdot ēku Brīvības ielā, 21 un brīnumainā kārtā pat esot atradies pircējs (2008. gadā Igaunijā dibināta finanšu kompānija Money Express), kurš gribējis pirkt 6000 kvadrātmetru plašo ēku par 18,5 miljoniem eiro. Lai gan Forbes aptaujātie nekustamā īpašuma eksperti šaubās, ka šāds darījums būtu iespējams, jo summa ir pārāk liela un neatbilstoša tirgus situācijai, Popovs ar potenciālo pircēju parakstīja līgumu un saņēma rokasnaudu – 3,25 miljonus latu. Negaidīti Popovam atkal paveicās – pēc kāda laika pircējs nezināmu iemeslu dēļ no darījuma atteicās un parakstīja apliecinājumu, ka atsakās arī no iemaksātās rokasnaudas. Vairāk nekā trīs miljoni latu krīzes laikā bija Elkor glābiņš, un rezultātā tas gadu pabeidza ar peļņu. Šķiet, ka šī gadu tūkstoša sākumā veiktie ieguldījumi nekustamajā īpašumā paspējuši sevi attaisnot vairākkārt. Lai gan grūtie kompānijas finanšu apstākļi bija uzlaboti, Popovs, kā jau ierasts, neapstājās, bet turpināja rīkoties. lai mazinātu krīzes sekas, Popovs atvēra Podium Outlet, Elkor centru Krasta ielā pārtaisīja par diskonteru Kimko, kuram pievienoja pārtikas sortimentu, kas cilvēkiem nepieciešams jebkuros apstākļos. Viņš iesaistījās arī interneta tirdzniecībā, jo klienti mēģina taupīt. Izskatās, ka arī šoreiz viņš izvēlējies pareizo virzienu. Pēc Popova teiktā, Kimko apgrozījums trīsreiz pārsniedz Elkor Plaza apgrozījumu, bet kopējie grupas cipari no šā gada otrā ceturkšņa jau ir pozitīvi. Cik tad vērtīgs ir Elkor?

Kompānijas struktūra ir pietiekami sadrumstalota. Neraugoties uz mēģinājumiem šā gadsimta sākumā struktūru sakārtot, joprojām daudzi nekustamie īpašumi ir reģistrēti uz Vlasova vārda un uz dažādiem SIA. Pēc Forbes aprēķiniem, šodien Elkor mazumtirdzniecības uzņēmumu neto vērtība (ņemot vērā parādus) ir ap 5,3 miljoniem latu. «Treknajos gados piedāvājumi mūs nopirkt bija ļoti kuplā skaitā,» atklāj informētais Forbes avots. Taču Popovs visus piedāvājumus noraidīja. Vai tagad tas jānožēlo? Nepavisam! Popovs un komanda atkal kaļ jaunus plānus. Viņš vēlas izveidot īstu department store universālveikalu un ar šo konceptu virzīties tālāk uz ārvalstu tirgiem. Popovs iecerējis ārvalstīs nebūvēt jaunus tirdzniecības centrus, bet pirkt jau esošos un iet tur ar savu preci un zīmolu. Pašlaik Latvijā ir tikai viens department store – Stockmann. Patiesībā department store konceptu Popovs bija nolūkojis jau otrā gadu tūkstoša sākumā un tas būtu gatavs jau tagad, ja vien krīze neieviestu savas korekcijas. Tagad plānots, ka Elkor department store būs gatavs pēc pusotra gada. Taču, kā Forbes pastāstīja mazumtirdzniecības sektora konsultante Stefānija Zauere no kompānijas McKinsey Londonas biroja, vienuviet apvienota dažādu preču grupu pārdošana, tostarp elektronikas un pārtikas, jo­projām atmaksājas.

Department store veikali pasaulē attīstījās trijos segmentos: lētie, vidējās klases un luksusa. Elkor vēlas savu veikalu ierindot vidējās klases līmenī. Eiropā šādi veikali ir, piemēram, Marks&Spencer, Debenhams, Stockmann, Kaufhof. Vidējās klases department store tiek uzskatīts par klasiku, taču arī klasika iedalās sīkāk. Šim dalījumam nav oficiāla nosaukuma – tas ir vairāk teritoriāls un uz mērķauditoriju orientēts. Ir veikali, kas atrodas ārpus centra, vairāk piemēroti vietējai publikai, un ir veikali pilsētas centrā, kas lielākoties piedāvā fashion preces. Tie vairāk orientēti uz tūristiem, un, piemēram, tehniku, televizorus tur nepērk. Popova department store neatrodas pilsētas centrā, un visas preces tajā ir un būs atlasītas noteiktam kontingentam – ar maksātspēju virs vidējā līmeņa. Elkor plaza nosacīti tiks dalīts sešos departamentos: tehnika, mode, bērnu preces, pārtika, sports, mēbeles. Popovs neiznomās platības nevienam citam, bet darīs visu pats. Pirmajā stāvā atradīsies preces, kuru pārdošanai ir vajadzīga liela cilvēku plūsma: apģērbi, pārtika un sporta preces. Otrajā stāvā – viss pārējais. Kad Popovs sāka biznesu, viņš pats izdomāja katra veikala dizainu, uzņēmuma logo un visus sīkumus. Tagad viņš ir pārkāpis saviem principiem un gatavojas uzticēties profesionāļiem. Elkor plaza dizainu un veikalu plānojumu izstrādā viena no pasaulē labākajām šīs nozares kompānijām – Austrijas UM­DACSH, kuras klienti ir, piemēram, Harrods Londonā un TSUM Maskavā. Austrieši Elkor veikala plānojumu uzņēmās izstrādāt par vairāk nekā 150 tūkstošiem eiro. UM­DASCH konsultants Makss Voss saka, ka Elkor būtu jāizveido pareizs veikala zonējums, jāuzlabo nodaļu secība un vairāk jāakcentē veikala emocionālā vērtība. Viņš esot pētījis Latvijas veikalus un konstatējis, ka latvieši orientējas uz funkcionalitāti, bet pārāk maz uzmanības pievērš emocijām, ko veikals izraisa pircējiem. Šķiet, ka arī Popova lēmums piesaistīt profesionāļus būs pareizs.

Popova pārgalvīgā domāšana atklājas katrā solī – savulaik, neskatoties uz baumām par aplokšņu algām, viņš mācēja noturēt 1000 darbinieku kolektīvu, lai viņi neaizietu, un tagad dara visu, lai darbinieki parādītu pēc iespējas labāku rezultātu. Elkor motivācijas sistēma attīstījusies visu šo laiku. Sākotnēji uzņēmumā bija cietās algas, taču atradās cilvēki, kas to uzskatīja par negodīgu praksi; dažiem likās, ka viņi dara vairāk. Tad Popovs sāka maksāt arī procentus no pārdotā, un cilvēki kļuva kā vilki – kolektīvā sabojājās mikro­klimats, valdīja savstarpēja konkurence. Tagad atalgojuma sistēma paredz cieto algu un procentus no visas nodaļas pārdotā – katrs vairs nav pats par sevi, bet strādā komandā. Neskatoties uz motivācijas sistēmu, apkalpošanas līmenis Elkor joprojām ir vājš, un klienti to kritizē. Labākos darbiniekus, kurus pircēji nekritizē, Popovs paaugstina amatā un sūta komandējumos uz izstādēm. Nozaru menedžeri brauc uz aptuveni 20 izstādēm gadā, lai izvēlētos jaunākās kolekcijas un apskatītos, kas notiek pasaulē. Šis izstāžu skaits gan Elkor tiek uzskatīts par mazu, taču neko nevar darīt – krīzes iespai­dā izstāžu apmeklējumus nācās samazināt. jaunos virzienus gan Popovs pēta pats, piemēram, šogad viņš bija aizlidojis uz pulksteņu un juvelierizstrādājumu izstādi Basel Šveicē un uz Expo izstādi Šanhajā. 

Šodien (2010.gadā) Popovs deklarē, ka pats pieņem tikai stratēģiskos lēmumus, bet ar ikdienas jautājumiem nodarbojas direktoru padome. Patiesībā Popovs ir tikai nedaudz atkāpies no operatīvās uzņēmuma vadības un, kaut arī vidēji astoņus mēnešus gadā viņš dzīvo ASV, Maiami, kur mācās viņa bērni, viņš jo­projām vada piecas sapulces nedēļā, tagad gan rīkojot videokonferences. Vai Popovam ir veiksmes kods? Diez vai. Tie Forbes lasītāji, kas lasījuši rakstu par Malkoma Gledvela grāmatu, atceras, ka jebkuru panākumu ģēniji sasniedz ar 10 000 stundu ilgiem pūliņiem. Izskatās, ka Popovam iet jau otrie desmit tūkstoši stundu, lai pārvērstu sapņu kompāniju par starptautisku mazumtirdzniecības gigantu