Pārrakstīt Holivudas scenāriju
Pandēmijas gadam turpinoties, izklaides industrijas milži ir iedzīti stūrī. Disneja parki nīkuļo, Warner Bros samazina štatus, AMC ver ciet teātrus… bet Netflix ir uz viļņa.
Vīrs, kurš ir atbildīgs par visas pasaules izklaidēšanu, savu darbu – vismaz pēdējā laikā – dara, sēžot pie datora ekrāna sava bērna lakoniski iekārtotajā guļamistabā. Varētu teikt, ka tie ir perfekti piemēroti apstākļi pieticīgajam Netflix līdzdibinātājam un vadītājam Rīdam Heistingam, kura globālā investoru armija ir radījusi apvērsumu mājas izklaides jomā. Kamēr Holivuda cilvēkus piesaista ar milzīgiem reklāmas stendiem un krāšņām ainām, šis Silīcija ielejas iebrucējs Heistings analītiku vērtē augstāk par dekorācijām. Vienalga, kā rēķinātu, Netflix darbojas pasaules klases līmenī. Pandēmijas gadam turpinoties, izklaides industrijas milži ir iedzīti stūrī. Disneja parki nīkuļo, Warner Bros samazina štatus, AMC ver ciet teātrus… bet Netflix ir uz viļņa. Turklāt uz prestiža viļņa, ar savdabīgu rekordu – 160 nominācijām Emmy balvai – pārspējot ilgi dominējušo HBO un pat saņemot vairāk Oskaru nekā jebkurš cits mediju uzņēmums. Tas ir arī ietekmes vilnis, kas šā gada pirmajos sešos mēnešos ļāva paplašināt klientu loku tikpat, cik visa 2019. gada laikā, sasniedzot 200 miljonus lietotāju kopumā 190 valstīs. Un tas ir arī naudas vilnis – pārdošanas apjoma pieaugums par 25 % salīdzinājumā ar pagājušo gadu, peļņa vairāk nekā dubultojusies un akciju vērtība palielinājusies par 50 %, kamēr visa pārējā nozare knapi savelk kopā galus. Netflix tirgus kapitalizācija ir 213,3 miljardi dolāru.
Visi šie datu punkti izriet no citiem datu punktiem un perfektas Holivudas un Silīcija ielejas sintēzes, kas ļauj piedāvāt saturu, balstoties uz dziļu sava lietotāja gaumes izpratni. “Mēs noteikti vēlamies būt labāki par konkurentiem tādu stāstu radīšanā, ko cilvēki vēlas apspriest un skatīties,” ambīcijas neslēpj Heistings.
Šie konkurenti gan zina, kas jādara, un cīņai ar Netflix tērē miljonus – vienalga, vai tā būtu Disney strauji augošā platforma Disney+, Warner Media neveiksmīgais HBO Max vai NBC Universal jaunais serviss Peacock. Heistings tikai parausta plecus: “Cilvēki aizmirst, ka konkurence šajā nozarē vienmēr ir bijusi intensīva. Amazon sāka straumēšanas servisu vienlaikus ar mums – 2007. gadā. Tas nozīmē, ka mēs konkurējam ar Amazon jau 13 gadu.”
Tā tiešām ir. Bet Amazon savu straumēšanas pakalpojumu uztvēra vairāk kā apzināti nerentablu Prime iepirkšanās abonentu ģeneratoru. Džefam Bezosam izklaide vienmēr ir bijis sekundārs ieņēmumu avots. Tikmēr Holivudas tradicionālie spēlētājiem ir dota iespēja izmantot Netflix saturu savā labā, apgūstot tā pieredzi. Tomēr tas, kas padara Netflix tik veiksmīgu, ir kaut kas tāds, ko nespēj panākt neviens uz personisko ego balstīts uzņēmums vai sekotājs. Tā ir bezkaislīguma klints un caurskatāmība apvienojumā ar nepārtrauktu un dinamisku inovāciju radīšanu.
Tas viss ir ļāvis gūt panākumus vismaz paaudzi ilgušas ārkārtīgi sīvas konkurences apstākļos izklaides nozarē. Zināmā mērā Heistings, kurš Forbes 400 sarakstā ar piecus miljardus dolāru vērtiem aktīviem patlaban ir 132. pozīcijā, šim mirklim ir gatavojies pēdējos divus gadu desmitus. Tas, ko šis 59 gadus vecais uzņēmējs dara pašlaik un kā viņš redz šīs kultūras attīstību – visticamāk, neierasti pat šodienas tehnoloģiju industrijai –, noteiks to, ko jūs nākamajos divdesmit gados skatīsieties un par ko smiesieties vai raudāsiet.
Tas, ka Heistings vilciena katastrofas laikā, par kādu izvērties 2020. gads, jūtas nedabiski ērti, izskaidrojams ar faktu, ka uzņēmuma kultūra ir veidota kādas citas krīzes periodā. 2001. gadā dibinātais Netflix pēc oriģinālā dot-com burbuļa plīšanas piedzīvoja, kā izgaist investīciju iespējas. Tad sekoja 11. septembris. Šausmīgā gada beigās Heistingam nācās atlaist trešdaļu darbinieku. Viņš kopā ar Petiju Makordu, Netflix galveno talantu atlases speciālisti, centās noteikt, kuri darbinieki “visvairāk strādā”, apzīmējot viņus kā “paturamos”. Tuvojoties dienai, kad bija jānolaiž uzņēmuma asinis, viņš bija tuvu sabrukumam, uztraucoties, ka tiks sagrauta palikušo darbinieku motivācija, jo viņiem būs vairāk pienākumu.
Bet notika tieši pretējais. Atsakoties no darbiniekiem, kuriem bija viduvējs kompetences līmenis, ofiss ieguva jaunu enerģiju, tas “atdzīvojās ar jaunu sparu, kaisli, enerģiju un idejām”. Heistings savās atmiņās to salīdzina ar “ceļu uz Damasku”, kas lika no jauna paskatīties uz darbinieku motivāciju un līderību. Šīs pārmaiņas kļuva par pamatu tam, ko vēlāk apzīmēja kā Netflix ceļu. Tas bija Silīcija ielejas pirmo garāžas superzvaigžņu Bila Hjūleta un Deivida Pakarda inovatīvās pārvaldības pieejas HP ceļš analogs tīmeklī.
Netflix ceļš sākās ar elitāru speciālistu komandas nokomplektēšanu. Savā jaunajā grāmatā No Rules Rules Heistings salīdzina uzņēmuma kultūru ar profesionālu sporta komandu – čempionu titula ieguvēju; tādu komandu, kuras dalībnieki atbalsta cits citu un strādā cieši kopā, bet nemaz nepārdzīvo, ja kāds no biedriem tiek nomainīts. Lai gūtu panākumus gadu no gada, visu laiku jāpieņem darbā tikai labākie.
Ko tas mums atklāj par Netflix darbību? Pirmkārt, labākie darbinieki saņem atbilstošu atalgojumu. Tas aizsākās 2003. gadā, kad Netflix sāka konkurēt ar Google, Apple un drīzu vien arī Facebook par programmēšanas superzvaigznēm, kuru iemaņas bija nesalīdzināmi pārākas par vidēja nozares speciālista spējām. Turklāt dāsnas kompensācijas saņēma arī “radošie kolēģi”, kas, iepriekš strādājuši Holivudā: Mets Tanels, kura saikne ar radošo pasauli kāda pusdienu pārtraukuma laikā Holivudā ļāva viņam piekļūt vienam no agrākajiem fantastikas seriāla Stranger Things melnrakstiem, un vizionāri Šonda Raimsa, Džoels un Ītans Koeni, Martins Skorsēze. Tieši lielie čeki ātri vien pārvērta straumēšanas purvu par autoru paradīzi ar tādiem hitiem kā Kāršu nams (House of Cards) un Oranžais ir jaunais melnais (Orange Is The New Black). Sekotāji nelika sevi ilgi gaidīt.
“Sākumā izdevās piesaistīt dumpiniekus – tādus, kuri aizkavējās studiju vidē vai vēl nebija pietiekami dziļi sistēmā, lai tiktu sabojāti,” saka Makorda. “Mēs vienkārši maksājām lielas algas. “Zinu, tas izklausās traki. Zinu, ka nevaram jums nodrošināt personīgo asistentu. Jums nav pašiem savas autostāvvietas. Kā būtu, ja mēs jums vienkārši iedotu krietnu žūksni naudas?””
Un nauda tiešām palīdzēja. Uzņēmuma atalgojuma sistēma balstās uz algu – ar iespēju izvēlēties arī akcijas atbilstošā apjomā. Netflix netic bonusiem, kas, pēc Heistinga domām, tiek piešķirti darbiniekam par neīstajām lietām. “Tas ir tik specifiski, kā un par ko ir atbildīgs darbinieks; tas padara mani traku,” skaidro uzņēmējs. “Mēs novērtējam cilvēkus, nevis nodarbojamies ar viņu mērķu mikromenedžmentu.”
Attiecīgi šīm zvaigznēm, kas tiek apmaksātas kā zvaigznes, jāturpina nodrošināt rezultātu, kādu sagaida no zvaigznēm. Neviens necietīs zvilnēšanu uz lauriem. “Adekvāta atdeve tiek atalgota ar dāsnu atlaišanas paketi,” rakstīts Heistinga un Makordas veidotajā 129 lappušu SlideShare prezentācijā par Netflix kultūru; šī prezentācija vēl joprojām ir publicēta mājaslapā, un cilvēki ar to aktīvi dalās.
“Mēs to aprakstām kā atskaitīšanu no Olimpiskās vienības. Tā ir ārkārtīgi liela vilšanās. Jūs trenējaties visu savu dzīvi, lai tajā nonāktu, bet jūs atskaita, un jums tiek salauzta sirds,” Heistings kļūst mazliet romantisks. “Bet par to neviens nekaunas. Jums pietika dūšas mēģināt.”
Turpinot analoģijas ar sportu – šī elitāro spēlētāju komanda, kurā visi paļaujas arī uz pārējo biedru talantu, atvērti komunicē savā starpā, lai padarītu spēli labāku. Kaut kādā mērā tas sasaucas ar Reja Dalio tik bieži piesauktajiem brutālas caurskatāmības principiem pasaules lielākajā riska ieguldījumu fondā Bridgewater Associates. Nebūt ne visi to saprot. Kāds bijušais vadītājs apraksta darba vidi kā baiļu kultūru, kurā “visi nepārtraukti noniecina cits cita sasniegumus, jo visi cīnās par apbalvojumu”. Ikgadējā pārskata process, ko sauc 360, tiek noslēgts ar vakariņām, kurās nelielas cilvēku grupas dalās ar konstruktīviem secinājumiem. “Katrs stāsta par kādu citu cilvēku visu priekšā,” stāsta bijušais menedžeris, kurš vēlējās palikt anonīms. “Visi pēc kārtas sniedz atsauksmi. Tas ilgst vairākas stundas. Cilvēki raud. Bet būtu jāsaka paldies, jo tas padara mani par labāku cilvēku.”
Heistingam šie 360 pārskati bija vajadzīga darba komponente kāda cita Netflix ceļa elementa dēļ – tā ir milzīga autonomija. Līdzīgi trenerim, kas uzvar čempionātā, liekot zvaigznēm izpildīt spēles plānu, nevis kontrolējot katru izspēli, Heistings dod saviem spēlētājiem rīcības brīvību strādāt uzņēmuma labākajās interesēs.
Tomēr tas var būt pamats arī uztraukumam. Heistinga līdzvadītājs Teds Sarandoss stāsta par kādu kafijas pārtraukumu ar šefu laikā pirms straumēšanas, kad viņš strādāja par satura vadītāju, un viņam bija jāizlemj, vai pasūtīt 60 vai 600 eksemplāru jaunās filmas par citplanētiešiem. Sarandoss pajautāja Heistingam, cik daudz vajadzētu pasūtīt, un saņēma atbildi: “Tiešām nezinu, vai tā kļūs populāra. Varbūt kādas dažas vajadzētu.”
Mēneša laikā filma kļuva tik pieprasīta, ka Netflix to izpārdeva. Heistings prasīja Sarandosam, kāpēc viņš nepasūtīja vairāk DVD disku. “Tu pats man tā teici!” protestēja Sarandoss. Heistings pārtrauca sarunu, paziņojot: “Vai tad tu drīksti man ļaut novest uzņēmumu līdz sabrukumam?” Sarandoss atceras: “Es uzreiz apguvu šo mācību. Līdz ar atļauju pieņemt tik svarīgus lēmumus nāk arī atbildība… Rīds īsteno šo modeli atkal un atkal, viņš ļauj tev sajust atbildību gan par uzvaru, gan par zaudējumu.”
“Parasti uzņēmumu organizācijas pamatā ir efektivitātes uzlabošana un kļūmju samazināšana, bet tas padara struktūru stīvāku,” novērojis Heistings. “Mēs esam radoša kompānija. Labāk par prioritāti uzskatīt elastību un pieļaut haosu.”
Heistinga pieredze ļauj viņam nebaidīties no kļūdām. Viņa vecvectēvs no mātes puses Alfrēds Lī Lūmiss bija magnāts, kurš paredzēja akciju tirgus sabrukumu 1929. gadā un pēc tam pievērsās zinātnei, finansējot gaišos prātus Albertu Einšteinu, Enriko Fermi un Ernestu Lorensu. Heistings uzauga bagātā Bostonas apkaimē – viņa vecāki satika viens otru, kad tēvs studēja Hārvardā, māte Velslijā – un apmeklēja privātās skolas, pēc tam Boudoinas koledžu. Viņš ieguva datorzinātņu maģistra grādu Stenfordā un pavadīja divus gadus Svazilendas Miera korpusā, mācot matemātiku vidusskolēniem.
1991. gadā Heistings nodibināja savu pirmo uzņēmumu Pure Software, specializējoties programmās, kas mērīja citu programmu kvalitāti. Tolaik viņš bija superurķis, kurš pēc nogurdinošas dienas, kas pavadīta programmējot, gulēja savā birojā uz grīdas. “No rīta es ienācu birojā un teicu: “Vecīt, ja gribi gulēt uz grīdas, vismaz izmazgā no rīta zobus un tiec vaļā no tās saburzītās bārdas,” atceras Makorda, kura ar Heistingu ir kopā jau kopš Pure laikiem.
Makorda vēroja, kā uzņēmējs izaug kā līderis. Kādā vēlā vakarā viņa satikusi Rīdu birojā – viņš labojis programmas kļūmes monitora gaismā tā vietā, lai gatavotu komentārus uzņēmuma sanāksmei nākamajā dienā. “Nopietni, Rīd? Ja vēlies, lai viņi tev sekotu, – vadi,” Makorda viņam sacījusi. “Un es aizcirtu durvis. Nākamajā dienā viņš teica uzrunu… un saņēma stāvovācijas. Nedomāju, ka viņš zināja, ka ir uz ko tādu spējīgs. Rīds saprata, ka viņa darbs ir viņus iedvesmot, nevis darīt darbu viņu vietā.”
1995. gadā Pure Software veica IPO, bet 1996. gadā apvienojās ar mazpazīstamu uzņēmumu no Masačūsetsas Atria Software. Tad tos iegādājās Rational Software; PitchBook novērtēja šo darījumu par 700 miljoniem dolāru. Pārsteidzošs veiksmes stāsts, bet tas atstāja negatīvu ietekmi uz uzņēmēja personīgo dzīvi. Laulības konsultācijas palīdzēja kādreiz tik nekonfliktējošajam Heistingam atvērties – un viņš Netflix kultūras kanonā ieviesa atklātību. “Cilvēki izvairās no patiesības, bet patiesība nav nemaz tik slikta,” viņš saka.
Pēc Silīcija ielejas standartiem Pure Software izdevās veiksmīga iziešana, bet Heistinga sirdī palika rūgtums. Sākotnēji uzņēmums radīja inovatīvus risinājumus, bet vēlāk līdzīgi daudzām citām kompānijām tika izstrādāta politika, lai izvairītos no kļūdām, tā vietā, lai gudri riskētu. Pure kļuva par perfektu vietu pareiziem cilvēkiem, kuri “lieliski mācēja rīkoties atbilstoši uzdevuma nosacījumiem”, ar nožēlu atzīst Heistings. Radošie grandi vīlās un devās strādāt citur.
Kāda populāra leģenda vēsta, ka tieši tāds bija Heistinga prāta stāvoklis, līdz viņu piemeklēja atklāsme pēc tam, kad Blockbuster filmu noma uzlika viņam 40 dolāru sodu par filmas Apollo 13 nenodošanu atpakaļ laikus. “Kā būtu, ja nebūtu nekādu sodu par kavējumu?” viņš nodomāja, un – voilà! – radās ideja par Netflix. “Tas ir labs stāsts,” saka Netflix līdzdibinātājs Marks Rendolfs, kurš strādāja ar Heistingu arī Pure. “Un daudzējādā ziņā Netflix lieliski stāsta stāstus.”
Netflix patiesais stāsts ir sarežģītāks nekā šī plaši izskanējusī versija. Uzņēmums radās neskaitāmās prāta vētrās, kad Heistingsu un Rendolfs pāri Santakrusas kalniem devās uz darbu Pure galvenajā mītnē Saniveilā. 1997. gadā dibinātais Netflix kļuva pazīstams ar sarkanām aploksnēm, kuras sūtīja pa pastu – pretēji Blockbuster garlaicīgajam nomas modelim. Sākotnēji lielākos ieņēmumus deva DVD pārdošana, stāsta Rendolfs. Jaunuzņēmuma konkurence ar Amazon vadītāju Bezosu bija nenovēršama.
Bet tā vietā 1999. gadā Netflix uzliesmoja ar abonēšanas maksas modeli. Klienti varēja vienlaikus iznomāt līdz pat trim filmām, neuztraucoties par konkrētu atgriešanas datumu vai nokavējuma maksu. Labāks peļu slazds, kaut arī tajā bija daudz lielāka ēsma, – Heistings pievilināja klientus ar mēnešiem ilgiem bezmaksas izmēģinājuma periodiem. Rendolfs atceras, ka kopā ar Heistingu aizlidoja uz Dalasu, lai mēģinātu pārliecināt Blockbuster vadītāju Džonu Antioko par 50 miljoniem dolāru iegādāties Netflix. Sešus miljardus vērtais mājas izklaides gigants bez šaubīšanās noraidīja piedāvājumu. Heistings atceras: “Ko gan labāku mēs varam piedāvāt, ko viņi paši nevarētu darīt labāk par mums?”
2001. gadā Netflix bizness nostājās pats uz savām kājām un pat sāka attīstīties, 2002. gadā piesaistot 82,5 miljonus dolārus ar IPO. Tas attīstījās par ļoti labu biznesu, abonenti turpināja pasūtīt DVD no Netflix plašā piedāvājuma.
2007. gadā platjoslas internets pavēra straumēšanas pakalpojumu attīstības iespējas. Lai pasargātu sevi no tā, ko pats Netflix bija nodarījis Blockbuster, Heistings mazliet paniski ieguldīja naudu un inženiertehniskos resursus risinājumā, kas potenciāli sniegtu klientiem bezmaksas piekļuvi filmām. Tas bija pagrieziena punkts. Netflix novecojušais biznesa modelis nodrošināja neierobežotas izvēles iespējas, neraugoties uz krājumu pieejamības ierobežojumiem un piegādes kavējumiem. Straumēšana bija “tūlītējs apmierinājums”, tomēr Netflix bija kāds lielāks ierobežojums – Holivudas televīzijas darījumi. Pirmo reizi Heistingam bija jāizprot cilvēku gaume un jānodrošina pārliecinošs piedāvājums.
“Kad kāds apsēžas pie televizora priekšā, lai skatītos Netflix, tas ir mūsu patiesības mirklis – dažas minūtes, varbūt pat tikai 30 sekundes, kuru laikā mums jāpiesaista lietotāja interese ar kaut ko saistošu,” saka bijušais produktu vadītājs Nīls Hants, kurš lika savai 2000 darbinieku lielajai komandai atrisināt šo mīklu. Un lielākā daļa šo speciālistu strādāja neatkarīgi – atbilstoši uzņēmuma kultūrai.
Netflix bija nepieciešams arī atrast veidu, kā iekasēt maksu par pakalpojumu pēc pieprasījuma, jo īpaši pēc tam, kad uzņēmums sāka ļoti daudz līdzekļu investēt straumēšanas satura licencēšanā – tāpat kā iepriekš tika tērēts par DVD iegādi. Sacīkstes par straumēšanas nākotnes kapitalizāciju beidzās ar to, ko Heistings vēlāk nosauca par lielāko kļūdu uzņēmuma vēsturē. Tas bija 2011. gadā pieņemtais lēmums atdalīt uzņēmuma DVD nomas biznesu, izveidojot atsevišķu zīmolu Qwikster. Kritiķi asi uztvēra šādu ideju, un Heistings tika izsmiets pat šovā Saturday Night Live – tika parodēts YouTube video, kurā viņš atvainojās par šo muļķīgo kļūdu. Tas maksāja Netflix miljonus abonentu, un akciju vērtība saruka par vairāk nekā 75 procentiem.
Pēc vairākiem mēnešiem vadītāju sanāksmē Heistings ar asarām acīs atvainojās par uzņēmuma graušanu. Izrādās, daudzi vadītāji bija šaubījušies par Qwikster… bet nebija iebilduši. Tas lika Heistingam ieviest jaunu praksi – pirms jaunu ideju ieviešanas kopā ar komandu kārtīgi izanalizēt visus tās trūkumus.
Pat pirms šīs kļūmes daži studiju vadītāji sāka uztvert Netflix kā savu konkurentu. “Vai tā būtu kā Albānijas armija, kas draudēja iekarot visu pasauli?” Time Warner vadītājs Džefs Bjūkess teica intervijā 2010. gadā.
“Kritiskajā periodā, no 2010. līdz 2015. gadam, Bjūkess domāja, ka internets ir smieklīgs, un pakalpojumu cenas muļķīgas,” saka Heistings, komentējot faktu, ka viņam vēl aizvien ir albāņu armijas nozīmes, ko viņš nēsāja uz kakla iedvesmai. “Un tā viņš tās ignorēja, līdz bija jau par vēlu.”
Līdz brīdim, kad pamodās Holivuda, Netflix jau bija sācis finansēt pats sava satura veidošanu – Sarandoss 2011. gadā investēja 100 miljonus dolāru politiskajā trillerī Kāršu nams, kura režisors bija Deivids Finčers. “Tajā laikā citi uzskatīja, ka par šo saturu ir pārmaksāts, bet Netflix zināja, ka tas ir to vērts, jo saprata, ko ar to vēlas panākt,” saka Džims Lansole, Tinder vadītājs un ilggadējs interneta biznesmenis, kurš tajā laikā bija CBS digitālo mediju vadītājs.
“Kursa maiņa vienmēr prasa finansējumu un risku, kas var samazināt ikgadējos peļņas rādītājus,” Heistings raksta savā grāmatā. “Ar šādu kursa maiņu līdzi var nokrist arī akciju cena. Kuram vadītājam tas patiks?” Pretēji Holivudas menedžeriem, kuru bonusu apmērs ir tieši atkarīgs no operacionālās peļņas rādītājiem, Heistingam bija nepieciešami vadītāji, kuri nebaidās no riska finansiālajām sekām.
Covid-19 pandēmija ļāva Netflix iziet inovatīvas kultūras uzņēmuma stresa testu. Ņujorkā un Holivudā filmu un televīzijas satura radīšana šajā pavasarī apstājās, savukārt Netflix globālā satura mašīna atdzīvojās ar jaunu sparu. Līdzīgi kā daudzās biroju kultūrās, tikšanās notika ārpus sanāksmju zālēm – guļamistabās un virtuvēs, virtuālajā vidē, kur attālināti satikās montētāji un animatori. Attālinātā autonomija nebija Netflix komandas plānos. Pēdējos gados Heistings bija veltījis daudz laika, lai radītu saturu starptautiskajai auditorijai, un darbs relatīvi ātri atsākās Islandē un Dienvidkorejā, kur bija stingrākās testēšanas un pandēmijas uzraudzības prasības.
Tikmēr konkurenti zaudēja dažus no saviem lielākajiem projektiem: HBO Max – atjaunoto seriālu Draugi, Tokijā tika atceltas vasaras olimpiskās spēles, NBCUniversal – servisu Peacock, savu flagmani. Bet Netflix turpināja lauzt sev ceļu ar laika garam atbilstošiem šoviem: rupjo Tiger King: Murder, Mayhem and Madness, neveiklo realitātes šovu, kura pamatā ir rotaļa Floor is Lava, vai adrenalīna pārpilno, asa sižeta filmu Extraction ar Krisu Hemsvortu.
Protams, var teikt, ka šiem šoviem paveicās, bet Netflix šādu labvēlību bija pelnījis ar saviem apjomiem un klientu datiem. “Tas, ko daudzi vēl aizvien nesaprot, – ka mēs strādājam pilnīgi citādi, nekā absolūti lielākā daļa uzņēmumu nozarē, jo mēs publicējam visus mūsu šovus un seriālu sērijas uzreiz un pilnā apjomā,” investoriem aprīlī skaidroja Sarandoss. “Un tā mēs laužam šablonus visā pasaulē.”
Pasaule to saprot. Kinoteātri ir tukši, sporta pārraides līdz nesenam laikam bija apturētas, bet tradicionālā kabeļtelevīzija piedāvā saturu, ko var salīdzināt ar mikroviļņu krāsnī uzildītu ēdienu, tikmēr kopš pandēmijas sākuma Netflix abonentu skaits ir pieaudzis par miljonu mēnesī ASV un Kanādā un par diviem miljoniem mēnesī visā pasaulē. Koronavīruss, kas tik daudz kam ir licis paātrināt attīstības tempus, parādīja, ka straumēšana ir nākotnes dominējošā izklaides platforma video saturam.
Netflix šajā jomā dominē (pēc Parks Associates datiem, to skatās 56 % mājsaimniecību ASV, kurās ir platjoslas interneta pieslēgums, kā ziņo), īpaši rosīgi ir arī Disney servisi Disney+, ESPN+ un Hulu ar kopā 100 miljoniem abonentu. Uzņēmuma vadītājs Bobs Aigers spēlē uz visu banku ar savu pieeju piedāvāt pakalpojumu uzreiz klientam, apkopojot visus iespējamos spēkus no studijām Disney, Pixar Animation, Marvel Entertainment un Star Wars, lai piesaistītu jaunus klientus Disney+ – līdzīgi kā drosmīgais Netflix, kas nesen izlēma investēt 75 miljonus dolāru Brodvejas hita – mūzikla Hamilton – filmas versijas izveidē.
Heistings apzinās Disney grandiozo spēku – pirmajos piecos mēnešos viņu straumēšanas serviss ieguva 50 miljonus lietotāju, kamēr Netflix līdz šādam sasniegumam gāja septiņus gadus. Patlaban viņš jau gatavojas Netflix 200 miljonu lietotāju atzīmes pārsniegšanai. Tas nozīmē vēl vairāk investīciju vietējā satura radīšanā – tostarp līdz gada beigām tiek plānots investēt 400 miljonus dolāru Indijā. Tam būs nepieciešams turpināt izvērtēt savus radošos ģēnijus un iedvesmot viņus pieņemt lēmumus.
“Esmu pārliecināts, ka mūsu kultūra palīdzēs mums nodrošināt mūsu klientiem labāko, kas šobrīd ir pieejams, un mēs atradīsim veidu, kā apkalpot klientus labāk par HBO vai Disney,” sola Rīds Heistings. “Viņiem ir pārāk daudz kā tāda, kas iekšēji bremzē viņu procesus.”