Finansists par agronomu

Katrīna Iļjinska

Forbes Staff

• Foto: Edmunds Brencis

Ienākot APF Holdings jaunajā, salīdzinoši nelielajā birojā, nekas neliecina, ka cilvēki šeit pārvalda olu ražošanas biznesu. Te viss ieturēts diezgan askētiskā stilā, darbinieki klusi veras savu datoru ekrānos. Drīzāk šeit izskatās pēc kādas finanšu iestādes biroja vai internetā bāzēta biznesa, tikai neliela oranža skulptūra plauktā var vedināt uz aizdomām par ko citu. Bet, spriežot pēc holdinga īpašnieka Jurija Adamoviča dzīvesstāsta un pieejas uzņēmējdarbībai, tas nav brīnums – olu biznesu viņš spējis padarīt tik modernu, ka tas vadāms no telefona. Drīz telefonā varēs sekot līdzi arī uzņēmuma vērtībai.

Jurijs Adamovičs (42) ir audzis agronomu ģimenē laukos, un viņa sapnis bija no turienes izrauties. Tēvs Aleksandrs Adamovičs, kurš tagad ir Latvijas Biozinātņu un tehnoloģiju universitātes profesors, un arī mamma Olga nodarbojās ar lauksaimniecību – audzēja dārzeņus. Arī Jurijs bērnību pavadīja uz lauka – vāca sienu un darīja citus darbus. Būdams vēl pavisam mazs, agros brīvdienu rītos viņš kopā ar tēvu brauca uz Rīgas Centrāltirgu, kur apguva pirmās biznesa iemaņas, tirgojot izaudzēto.

Kaut arī bērnības atmiņas ir skaistas, pie pirmās izdevības Jurijs devās uz Rīgu – iestājās Latvijas Universitātē un pabeidza starptautisko ekonomisko attiecību programmu, vēlāk arī maģistrantūru. No 2003. līdz 2007. gadam viņš dažādos amatos strādāja Finanšu ministrijā. “Tas bija ļoti interesants periods, alga bija maza, bet sapratu, kā strādā valsts aparāts, kā notiek valsts ekonomikas plānošana. Finanšu ministri toreiz bija Valdis Dombrovskis un Oskars Spurdziņš. Tas bija laiks, kad Latvija stājās Eiropas Savienībā, notika darbs pie likumu sakārtošanas, un man, jaunietim no universitātes sola, viss bija interesanti. Jau 22 gadu vecumā es biju nodaļas vadītājs, 24 gadu vecumā – departamenta direktors. Biju jaunākais departamenta direktors, vadīju Starptautisko finanšu departamentu, kur uzzināju, kā strādā starptautiskā finanšu sistēma,” atceras Jurijs. Šajā laikā viņš pat iestājās doktorantūrā tautsaimniecības programmā, taču to nepabeidza, jo saņēma darba piedāvājumu Londonā. Par doktorantūras nepabeigšanu gan viņš nebēdājās, jo britu metropole pavēra pavisam citas iespējas. Pirmkārt, Jurijs strādāja Eiropas Rekonstrukcijas un attīstības bankā (ERAB), otrkārt, viņam bija iespēja īstenot kādu savu sapni un izglītoties vienā no pasaules prestižākajām biznesa skolām – Londonas Ekonomikas skolā.

Atgriezties Rīgā viņu pamudināja cita interesanta darba iespēja – Parex bankas sadalīšana labajā un sliktajā. Jurijs nokļuva sliktās daļas pārvaldībā, bija AS Reverta valdes loceklis. Tur viņš nostrādāja tieši divus gadus, iegūstot neatsveramu, teju vai hrestomātisku pieredzi, kā arī nopelnot nedaudz naudas. “Tā bija pirmā saskarsme ar reālo biznesu, kas zināmā mērā arī noteica manu nodarbošanos turpmāk. Reverta bija veiksmīgs projekts, kas pēc tam tika citēts gan Maskavā, gan Londonā, gan pieminēts Big Four praksē kā piemērs, kā jārealizē sliktās bankas projekti,” saka Jurijs.

Beidzis darbu Reverta, Jurijs vēl nevarēja justies finansiāli neatkarīgs. Lai arī viņam jau bija divi labi auto, divi dzīvokļi un sākta mājas celtniecība Jūrmalā, parādsaistības sasniedza aptuveni 750 tūkstošus eiro, liecina viņa tā laika valsts amatpersonas deklarācija. Mainīt šo situāciju un nopelnīt nopietnu kapitālu viņam palīdzēja pavisam cita metropole – Maskava, kur Adamoviču uzaicināja strādāt MDM Bank. Izlaižot visas detaļas, var teikt, ka principā šī struktūra ir pietuvināta Krievijas varai. Piemēram, kādā intervijā bankas līdzīpašnieks Mihails Gucerijevs, kurš bija emigrējis no Krievijas pēc apsūdzībām par izvairīšanos no nodokļu nomaksas, stāstīja, ka atgriezties Krievijā viņam personīgi palīdzējis toreizējais Krievijas prezidents Dmitrijs Medvedevs, kā arī premjers Vladimirs Putins.

Līdzi uz MDM Bank Adamovičam ceļoja arī daļa no viņa komandas Revertā. “Piedāvājums bija tāds, ka 2012. gadā atteikties no tā būtu vienkārši neprātīgi,” saka Jurijs. Viņš Maskavā pavadīja sešus gadus, kuru laikā auga ļoti strauji un dinamiski, paspējot pat sākt savu biznesu. “Darbs Maskavā bija saistīts ar dažādām restrukturizācijām, aktīvu transformāciju, banku atveseļošanu daudz plašākā mērogā. Viens gads Maskavā ir kā trīs gadi citur – intensitāte, spriedze, biznesa asums.” Jurijs atklāj – kaut arī tas bija Krievijā, konkrētās kompānijas korporatīvā kultūra bijusi ļoti spēcīga, jo akcionāru vidū bija gan Pasaules Banka, gan ERAB, gan vairāki Londonas institucionālie fondi. Šī pieredze bijusi ārkārtīgi vērtīga. “Tas bija dzīves periods, kad sanāca strādāt ar spēcīgiem mentoriem, piemēram, MDM direktoru padomes loceklis, stratēģiskās komitejas priekšsēdētājs pirms tam ilgus gadus vadīja visu Rothschild grupas finanšu biznesu,” viņš stāsta. Pēc šādas pieredzes Jurijs sajuta stabilitāti un nolēma vairs nestrādāt onkulim,  proti, atteicās no algota darba. “Biju nobriedis pats veidot biznesu, jo domāju – ja jau es viņiem varu nopelnīt tik daudz, tad, ja nopelnīšu sev kaut tikai desmito daļu, es jutīšos lieliski,” atceras finansists.

Pirmais bizness gan sagāja grīstē. “Mēs ar partneri, MDM topmenedžeri, izveidojām private equity (privātu aktīvu pārvaldīšanas) uzņēmumu, un doma bija veidot to kā Krievijā pirmo un vienīgo kompāniju, kas specializējas disstressed aktīvos tieši Krievijā,” skaidro Jurijs. Viņu lieliskā ideja un spēcīgs track record ļāva gandrīz piesaistīt ārvalstu kapitālu un institucionālo naudu – jau bija parakstītas vienošanās, saprašanās protokoli ar vairākiem Londonā bāzētiem fondiem, ar Krievijas valdības paspārnē esošo aģentūru Investējiet Krievija, kurai savukārt bija līgumi ar Tuvo Austrumu fondiem. “Viss veidojās ļoti smuki, veidojām laika plānu un gatavojāmies, ka tūliņ sāksim investēt un pārvaldīt diezgan lielus aktīvus.” Bet tad, 2014. gada decembrī, Krievija iebruka Krimā, un tas visiem grandiozajiem plāniem pārvilka treknu svītru. “Es atceros, ka toreiz biju kārtējā pitch prezentācijā Mayfair Londonā, vienā no fondiem. Fonda pārvaldnieks man teica, ka esmu ļoti jauks, bet Krievijā ir iestājusies īpaša situācija, ka visa Krievija ir viena liela īpaša situācija, tāpēc mēs tev naudu nedosim,” beigu sākumu atceras Jurijs. “Bija pilnīgi skaidrs, ka institucionālie fondi naudu nedos un viss ir jāpārkārto, jāpārtaisa. Runas par simtiem miljonu vai miljardu investēšanu Krievijā varēja aizmirst.” Ar to gan Jurijam vēl bija par maz, un viņš nolēma, ka lielas peļņas iespējas tik un tā ir jāizmanto, tāpēc abi ar partneri pārveidoja uzņēmumu un kļuva par restrukturizācijas padomdevējiem, kuru viens no galvenajiem pasūtītājiem bija McKinsey. Taču lēmums nestrādāt onkulim nebija noturīgs – Jurijs nespēja pretoties jaunam vilinājumam, kas pavisam drīz viņam izvērtās par dzīves galveno mācību.

Krievijas Centrālā banka sāka masveidā atsaukt licences, pārņemt bankas. 2017. gadā tika nacionalizētas sešas bankas, un to restrukturizāciju uzticēja vadīt bijušajam Krievijas finanšu ministram Mihailam Zadornovam, kurš savulaik bija slavens ar to, ka pieņēma lēmumu devalvēt rubli, tātad profesionālis ar kristāldzidru reputāciju. “Mans uzdevums bija viņu pārliecināt, ka jānoalgo mūs, proti, McKinsey, lai veiktu restrukturizācijas – to, ko es vislabāk protu darīt,” stāsta Jurijs. Saruna ilgusi trīs stundas, beigās Zadornovs pateicis, ka Jurijs viņam ir vajadzīgs, bet bez McKinsey. Tam sekojusi tirgošanās. “Man bija divējādas sajūtas. No vienas puses, biju sev apsolījis vairs nestrādāt algotu darbu, bet, no otras puses, tas bija mega projekts, pat Krievijas mērogam tas bija ļoti, ļoti liels, es būtu atbildīgas par aktīviem, kas samērojami ar Latvijas IKP. Kopējie potenciālie aktīvi bija tuvu 30 miljardiem eiro.” Jurijs piekrita to uzņemties, taču laikam aizmirsa, kādā valstī atrodas. Sekojot saviem principiem, viņš uzskatīja, ka nevar, kā pats delikāti saka, strādāt uz divām kabatām, bet, ja piedzen sliktās parādsaistības, tad tas ir jādara nešķirojot, vai parādnieks ir varai pietuvināts, ministrs vai tamlīdzīgi. Taču tāda godīga pieeja nebija pa prātam darba devējiem. “Kad man vajadzēja atjaunot darba atļauju, tās vietā man iedeva papīru ar lūgumu atstāt valsti. Formulējums bija episks: “Apdraud Krievijas konstitūcijas integritāti un Krievijas Federācijas valsts iekārtu.”

Tas bija zemākais Jurija karjeras punkts. “Es jutos emocionāli sagrauts un izsists no līdzsvara. Tas bija ļoti grūts periods, es pat uz pāris nedēļām biju aizbraucis uz kalniem – pastaigāt, padomāt, izvēdināties, izlemt, ko darīt,” viņš stāsta. Kopš tā laika Krievija Jurijam tika slēgta, bet, no šodienas skatpunkta, iespējams, tas nav jānožēlo.

Paralēli darbam Krievijā Juriju uzrunāja Alūksnes putnu fermas īpašnieki, aicinot kļūt par investoru olu fermas attīstībai. Viņš saskatīja potenciālu, tāpēc piekrita. “Līdz tam Latvijā dominēja mūsu lielākais konkurents, tāpēc noskaņojos, ka, aktīvi strādājot, šo situāciju putnkopības nozarē var mainīt,” viņš saka.

Alūksnes putnu ferma vēsturiski bija gana nozīmīga Latvijas pārtikas rūpniecībā. Tā dibināta 1961. gadā un sākotnēji ražoja ne tikai olas, kas bija pamatprodukts, bet nedaudz arī putnu gaļu. Pirmajā pilnajā pastāvēšanas gadā tika saražoti 476,8 tūkstoši olu – vidēji 100 olu no vistas gadā. Jau pēc desmit gadiem Alūksnes putnu fermā strādāja 47 cilvēki un tā saražoja 3,753 miljonus olu. Tolaik ferma būvēja barības virtuvi vistām, bet par galveno neatrisināto problēmu uzskatīja nestandarta un ieplīsušās olas. “Kad tiksim ar lielajiem celtniecības darbiem galā, ķersimies pie konditorejas ceha iekārošanas. Mums ir arī neizmantotas rezerves. Fabrikā, piemēram, ir lieli organisko mēslu krājumi. Būtu mums kaut daži hektāri zemes, palīgsaimniecība varētu dot ievērojamu daudzumu lētas pašražotās sulīgās un spēkbarības,” rakstīts 1971. gada 24. aprīļa avīzē Oktobra Karogs. 1986. gadā Alūksnes putnu ferma ražoja jau 19,5 miljonus olu, pārpildot noteiktos plānus. Gaļas plāns tolaik tika pārpildīts par 30 %, nododot valstij 130 tūkstošus tonnu putnu gaļas; šī ferma bija pirmajā vietā republikā. Taču astoņdesmito gadu beigās Oktobra Karogā regulāri parādījās citādas publikācijas – par to, ka fabrikā iestājusies stagnācija, un kurš par to ir atbildīgs.

Pēc Latvijas neatkarības atjaunošanas fabriku privatizēja tās priekšsēdētājs, taču tā piedzīvoja lielu kritumu un pārmaiņas. Piemēram, 1997. gadā uzņēmuma apgrozījums bija tikai 290 tūkstoši latu un tas cieta 11,7 tūkstošu latu zaudējumus. Nākamā uzņēmumu īpašnieku maiņa notika līdz ar Latvijas iestāšanos Eiropas Savienībā, kad tika ieviesti jauni standarti un bija nepieciešamas jaunas iekārtas, tātad arī nauda. Jurijs Adamovičs ir trešais fermas īpašnieks atjaunotajā Latvijā un, spriežot pēc saražotās produkcijas apjoma – 120 miljoni olu gadā – jau ir pārsniedzis kādreizējo rekordu, turklāt labi redzama arī uzņēmuma efektivitāte un tehnoloģiskā attīstība. Alūksnes putnu fabrikā tagad strādā 54 darbinieki un tiek saražots trīsdesmit reižu vairāk olu nekā padomju laikā. Kā darbojas baņķiera pieeja pārtikas rūpniecībā?

Iesaistīšanās olu biznesā bija spontāns lēmums, kas, pēc Jurija vārdiem, viņam nemaz nav raksturīgi. “Man tā bija pirmā pasīvā investīcija, kas man nav tipiski, jo esmu pārliecināts, ka pasīvās investīcijas man nestrādā. Man ir svarīgs rezultāts. Esmu perfekcionists, un man nav projektu, kas būtu piedzīvojuši neveiksmi. Esmu drošs, ka projekts attīstās, ja es pats esmu tajā iekšā hands on,” viņš skaidro. Šī tēze arī pierādījās. “Kaut kādā brīdī, kad putnu fermas partneri nedeva gaidīto rezultātu, es sapratu, ka vajag to pārņemt un darboties pašam,” viņš saka.

Jurijs pārņēma projektu un ķērās tam klāt ar savu pieeju. Noklausoties viņa stāstīto, rodas loģiska vēlme investēt šajā uzņēmumā.

Vispirms viņš izanalizēja datus par to, kā uzvedas dažādas nozares krīzes apstākļos un ilgtermiņā. “Krīzes apstākļos labākie rādītāji ir lauksaimniecībai un pārtikas ražošanai – tur ir vērojama stabilitāte, jo neatkarīgi no tā, vai ir karš vai miers, inflācija vai kas, cilvēkiem ir jāēd,” viņš skaidro. Jurijs piemin Covid-19 krīzi, ko uzņēmums gandrīz nejuta, izņemot pārmaiņas HoReCa segmentā, kas veidoja apmēram 20–30 % apjomu, taču šo segmentu daļēji aizstāja citi. Daudz lielāku negatīvo efektu radīja Krievijas iebrukums Ukrainā, īpaši sākums. “Katru nakti viss mainījās. Pirmie četri pieci mēneši mums bija pastāvēšanas jautājums, ļoti nopietni kalkulējām un apsvērām rūpnīcas iekonservēšanu uz laiku,” uzņēmējs atklāj. “Kad sākās karš, mums iestrēga kviešu un kukurūzas kravas gan Krievijā, gan Ukrainā. Nav noslēpums, ka Krievija ar Ukrainu kopā saražo daudz, tās ir TOP 3 abās kategorijās pasaulē. Un līdz ar kara sākumu izejvielas aizlidoja kosmosā, vajadzēja pārkārtot visas piegāžu ķēdes. Tas bija arī periods, kad pēcapmaksas vietā iestājās priekšapmaksa, kas ražotājus nostādīja ļoti neērtā pozīcijā, jo veidojās milzīgs apgrozāmo līdzekļu iztrūkums.” Taču, iesaistoties Zemkopības ministrijai un valdībai, ražotājiem dažu mēnešu laikā izdevās ar veikalniekiem parakstīt saprašanās memorandu par to, ka kara apstākļos mainās kārtība, kādā tiek pārskatīti līgumi un cenas. “Teiksim tā – ne visi veikalu tīkli karu uzskatīja par attaisnojošu iemeslu,” saka Jurijs. Tagad, lai arī karš joprojām turpinās, piegāžu ķēdes ir normalizējušās – periodiski kravas tiek vestas no Ukrainas, bet lielākie piegādātāji ir vietējie.

Otrkārt, lai gan patērētāji parasti neiepērkas, skaitot kalorijas vai analizējot produkta enerģētisko vērtību, tomēr krīzes apstākļos cilvēki lielākoties atsakās no našķiem un primāri ēd to, kas ir sātīgs un dod enerģiju. Proteīns, kas ir olās, dod lielāku sāta sajūtu, salīdzinot ar taukiem un ogļhidrātiem, turklāt palīdz saglabāt muskuļu masu laikā, kad enerģijas uzņemšana ir ierobežota. “Olas ir lētākais dzīvnieku izcelsmes proteīna avots, un nav nekādu indikāciju, ka pārskatāmā nākotnē tas varētu mainīties. Protams, ir tendence dzīvnieku proteīnu aizstāt ar augu izcelsmes produktiem, taču, pat ja tas kādreiz notiks, tas prasīs dekādes, turklāt es neredzu, kā tas var būt lētāk no ražošanas viedokļa,” savu stratēģiju skaidro Jurijs, piebilstot – salīdzinot dažādu dzīvnieku izcelsmes proteīna avotu (liellopa, cūkgaļas, putnu gaļas un olu) patēriņa pieauguma dinamiku, redzams, ka tieši olām ir labākie rādītāji, turklāt tas attiecas arī uz šī produkta cenu. “Savā ziņā tas ir safe heaven,” rezumē uzņēmējs.

Treškārt, Jurijs ir padomājis arī par tendencēm labturības jomā – Alūksnes putnu ferma ir soli priekšā citiem, vērtējot no putnu labturības viedokļa.

Industriālā putnkopībā ir četras olu ražošanas metodes: sprostos turētu vistu olas, kūtī turētu vistu olas, brīvos apstākļos turētu vistu olas jeb free-range un bioloģisko saimniecību vistu olas, kur putniem ir tādi paši apstākļi kā free-range, bet papildus tos baro ar bioloģisko barību.

Neturēt vistas sprostos – tas viennozīmīgi ir dārgāk un riskantāk, un par to, protams, maksā patērētājs. Līdz šim pasaulē nav neviena zinātniski pamatota pētījuma, ka no putna turēšanas metodes mainītos olu kvalitāte vai enerģētiskā kvalitāte. Visi pētījumi liecina – vienīgais faktors, kas ietekmē olu kvalitāti, ir barība, nekas cits. Pašizmaksas atšķirība sprostu un brīvajām vistām ir apmēram 25–30 %, jo uz katru brīvo vistu nepieciešama konkrēta zemes platība, kas tai jānodrošina, tāpēc pašizmaksu veido zemes platības, kas ražotājam ir jāpērk vai jānomā. “Jā, kūtīs putni var brīvi pārvietoties un palidot, un, protams, putns tur jūtas daudz labāk, bet olu kvalitāti tas neietekmē. Vienkārši sakot, patērētājs maksā prēmiju ražotājam par apziņu, ka vista izdējusi olu labākos apstākļos,” saka Jurijs, piebilstot, ka no risku viedokļa tieši sprostos dētās olas ir patērētājiem drošākais produkts, jo ir izslēgta saskarsme ar savvaļas putniem un dzīvniekiem, līdz ar to ir mazs infekciju risks. 

Taču, kaut gan sprostos turētu vistu olas ir gan lētākas, gan drošākas, tendenci tas nemainīs. “Tendenci nenosaka ražotājs, jo ražotājam ir vieglāk ražot sprostos. Tie ir veikali un dažādas nevalstiskās organizācijas,” saka Jurijs Adamovičs.

“Nav noslēpums, ka lielie veikalu tīkli ir paziņojuši par vēlmi līdz 2025. gadam atteikties no sprostos dētām olām. Ne tuvu ne visas Eiropas Savienības valstis būs tam gatavas, it īpaši mūsu reģionā, jo jaudas un aparatūra, kas tagad ir uzstādīta rūpnīcās, ir fokusēta uz sprostiem, un mēs joprojām runājam par 70–80 % jaudas. Es nevaru iedomāties, kā divu trīs gadu laikā to varētu aizvietot; tās ir simtiem miljonu eiro investīcijas. Vairākiem ražotājiem ir iekārtas, kuru lietošanas ilgums vēl nav amortizējies, tās var turpināt lietot vēl desmit un vairāk gadu, tā ka tas būs ļoti sāpīgs process,” Jurijs raksturo situāciju tirgū.

Alūksnes putnu fermas priekšrocība ir faktā, ka jau tagad divas trešdaļas olu tiek ražotas ārpus sprostiem. “Tas mūs nostāda kaut kādā ziņā privileģētā pozīcijā. Skaidrs, ka visi jaunie cehi, ko būvēsim – tās būs tikai ārpus sprostiem dētās olas,” viņš saka, pieminot arī Vācijas piemēru, kur veikalos jau tagad dominē tikai free-range olas. Pat kūtī dētās olas ir reti sastopamas, bet sprostos dētās vispār aizliegtas ar likumu.

Fermas teritorijas un ražošanas apjoma palielināšana nav vienīgais investīciju plāna elements. Jurijs Adamovičs turpina baņķiera stilā: “Esmu izveidojis holdingu – APF Holdings –, kas ir labi strukturēts, caurspīdīgs un pārskatāms. Tāds tas tika veidots jau no paša sākuma. Lēmums, ka kaut kad nākotnē vajadzētu iet uz IPO (akciju sākotnējo piedāvājumu biržā), ir ļoti sens, un, kad mēs ar kolēģiem ķērāmies klāt restrukturizācijai, vienojāmies, ka uzņēmumu būvēsim maksimāli caurspīdīgi, pareizi. Uzreiz ņēmām starptautiskos auditorus, visu uzskaitījām, visu darījām ļoti pareizi. Mērķis bija biznesu uzbūvēt tā, lai tas būtu pieejams gan institucionālajiem, gan ārvalstu investoriem, gan tad, ja izdomāsim iet biržā. Tā kā mēs no pašiem sākumiem biznesu būvējam kā pēc grāmatas.” Holdingam ir meitaskompānijas. Alūksnes putnu fermai pieder zeme, īpašumi, iekārtas un saistības ar bankām. Otra svarīgākā struktūra ir APF Trading – vairumtirdzniecības uzņēmums, kas strādā ar tirgotājiem, pārstrādātājiem, piegādātājiem. Kompānija Olūksne pārvalda ražošanas kompleksu un nodarbina cilvēkus. Salīdzinoši nesen ir izveidots uzņēmums Preiļu putni, kas būvē cehus, lai varētu attīstīt savu cāļu audzētavu. Tas atrisinātu vairākas operacionālas problēmas, kas rodas, iepērkot visu ganāmpulku no Polijas. Un visbeidzot ir uzņēmums APF Energy, kas nākotnē nodarbosies ar biometāna un minerālmēslojuma ražošanu. Šim mērķim jau pirms diviem gadiem ir iegādāti vairāki zemesgabali, notiek darbs pie lokālplānojuma maiņas un rūpnīcas projektēšanas.

“Jau sen nodefinējām, ka mūsu uzņēmums būs un ir zero waste mentality. Mums principā atkritumu nav, mēs pārstrādājam visu. Piemēram, kūtsmēsli, 20 tonnu dienā, tiek pārdoti zemniekiem un biogāzes stacijām. Kad mēs paši pabeigsim to piecu gadu investīciju programmu, mums būs piecreiz vairāk kūtsmēslu,” par plāniem stāsta Jurijs.

Piecgades plānā ietilpst arī jauni ražošanas cehi, paplašināšanās ārpus Latvijas, ieguldījumi modernizācijā. Modernās tehnoloģijas neiet secen arī putnkopības nozarei – pēdējos divus uzbūvētos cehus var vadīt no telefona. Process lielā mērā ir automatizēts, cilvēku iesaistīšanās ir minimāla, viss ir regulējams attālināti – gan cehu ventilēšana, gan ūdens padeve un citas lietas.

“Olas performē ļoti labi, nav patēriņa krituma. Es uz olu biznesu skatos kā uz ilgtermiņa biznesu, kā uz savu un savas ģimenes pensiju fondu. Šī ir nozare, kurā nav nekādas ātrās naudas, ātrās peļņas, tā ir ļoti kapitālietilpīga nozare. Es to uzskatu par stabilu investīciju, kas var atmaksāties sešu septiņu gadu laikā. Arī uz priekšu esam sarēķinājuši visu pa ceturkšņiem,” saka Jurijs. Lai attīstītu ražošanu līdz pašreizējam līmenim – 120 miljoniem olu gadā –, pēdējo sešu gadu laikā ir ieguldīti vairāk nekā 15 miljoni eiro un pie tā strādājusi visa Jurija restrukturizācijas komanda, kuras kodolu veido tie paši cilvēki, kas ar viņu strādājuši arī bankā. “Kaut kādā brīdī sapratu – ja tev ir komanda, kurai ir basic skills – jurisprudence, grāmatvedība un tamlīdzīgi –, tad principā var strādāt jebkurā nozarē un restrukturizēt visdažādākos biznesus, sakārtot lietas,” uzņēmējs atzīst. Viņš uzskata, ka komanda jāveido ļoti pragmatiski un bez emocijām. “Man kaut kādā ziņā ir ļoti paveicies, jo gan APF projektā, gan Industra Bank komandas kodolu veido cilvēki, ar kuriem kopā esam vairāk nekā desmit gadu. Taču uzņēmums aug, un, pat ja kolēģis ir lojāls, bet viņa kompetences ir novecojušas, ir jābūt spējīgam šķirties. Tas nav viegli. Tas ir ļoti sāpīgi, īpaši, ja pats esi to cilvēku uzaicinājis. Tā ir smaga saruna, bet jābūt spējīgam to momentu identificēt un no kolēģiem pareizi atvadīties.” Uzņēmējs uzskata, ka ir jāpiesaista cilvēki, kuri ir daudz gudrāki un veiksmīgāki par pašu, jo tikai tā iespējams augt.

Mūsu sarunā Jurijs Adamovičs ir ļoti pārliecinošs, un jo īpaši to varētu novērtēt tieši potenciālie investori. No vienas puses, viņš līdz detaļām pārzina ražošanas procesa un produkta nianses, dēvējot biznesu par savas ģimenes pensiju fondu un atgādinot par vecāku veikumu bērnībā, bet, no otras puses, uz tik tiešu un vienkāršu jautājumu, kā cik lielu daļu plānots pārdot IPO, viņš atbild savā stilā: “Skatījāmies no diviem aspektiem. Pirmkārt, objektīvi mums vajag starp 18 un 20 miljoniem eiro. Otrkārt, skatoties uz citiem IPO piemēriem Latvijā, redzam, ka virs septiņiem miljoniem nevienam nekad nav izdevies piesaistīt. Līdz ar to septiņi miljoni eiro būtu arī mūsu mērķis, un, vērtējot uzņēmumu, akcijas, kas nonāks publiskā apgrozībā, būs zem 20 procentiem.” Uzņēmējs gan neizslēdz iespēju, ka nākotnē varētu sekot DelfinGroup piemēram un izmantot arī biržas sekundāros instrumentus.