Perrašyti Holivudo scenarijų

• Kuaku Alstons, nuotrauka specialiai Forbes

Už viso pasaulio pramogas atsakantis vyras savo darbą – bent jau pastaruoju metu – dirba sėdėdamas prie kompiuterio, lakoniškai įrengtame vaiko miegamajame. Būtų galima sakyti, kad tai yra tobulai pritaikytos sąlygos kukliam Netflix įkūrėjui ir vadovui R. Hastings'ui, kurio globali investuotojų armija sukūrė tikrą perversmą pramogų srityje. Kol Holivudas žmonių dėmesį pritraukia milžiniškais reklamų stendais su prašmatniais vaizdais, šis Silicio slėnio įsibrovėlis analitiką vertina labiau nei dekoracijas.

Kaip beskaičiuotum, Netflix veikia pasaulinės klasės lygiu. Tęsiantis pandemijai, pramogų industrijos milžinai yra įspęsti į kampą. Disnėjaus parkai nyksta, Warner Bros mažina etatus, AMC užveria teatrus, tačiau Netflix – ant bangos. Be to, ant prestižo bangos. Pasiektas savotiškas rekordas – 160 nominacijų Emmy apdovanojimuose. Didesniu nominacijų skaičiumi aplenktas ilgai dominavęs HBO. Netflix taip pat gavo daugiau „Oskarų“ nei bet kuri kita medijų įmonė. Tai yra ir įtakos banga, leidusi Netflix pirmąjį praėjusių metų pusmetį praplėsti klientų srautą tiek, kiek per visus 2019 metus – Netflix vartotojų skaičius siekia 200 milijonų visame pasaulyje. Tai yra ir pinigų banga – palyginti su praėjusiais metais, pardavimų mastai išaugo 25 proc., pelnas daugiau nei padvigubėjo 50 proc. Kol visa likusi industrija sunkiai suduria galą su galu, Netflix rinkos kapitalizacija – 213,3 mlrd. dolerių.

Visi šie duomenys gaunami tobulos Holivudo ir Silicio slėnio sintezės, leidžiančios pasiūlyti turinį, atitinkantį savo vartotojo skonio supratimą, pagalba bei kitų duomenų rinkimo šaltinių. „Mes, be abejonės, norime būti geresni už konkurentus, kurdami tokias istorijas, kokias žmonės nori aptarti ir žiūrėti“, – neslepia ambicijų R. Hastings'as.

Tačiau šie konkurentai žino, ką daryti, ir kovai su Netflix yra skiriami milijonai – ar tai būtų sparčiai auganti Disney platforma Disney+, Warner Media, nesėkmingasis HBO Max ar NBC Universal naujasis servisas Peacock. R. Hastings'as tik gūžčioja pečiais: „Žmonės pamiršta, kad konkurencija šioje industrijoje visada buvo intensyvi. Amazon pradėjo tokio tipo paslaugas tais pačiais metais kaip mes – 2007 metais. Tai reiškia, kad mes konkuruojame su Amazon jau 13 metų.“

Taip iš tikrųjų ir yra. Vis dėlto Amazon savo transliacijų paslaugas veikiau išmąstė nuostolinga Prime apsipirkimo abonentų generatoriaus forma. Jeff'o Bezof'o pramogos visada buvo antraeilis pajamų šaltinis. Tuo metu tradiciniai Holivudo žaidėjai gavo galimybę išnaudoti Netflix turinį saviems tikslams, taip įgaudami patirties. Tačiau tai, ką Netflix daro taip sėkmingai, yra kažkas, ko nesugeba pasiekti nei viena asmeniniu ego grįsta įmonė. Jokios aistros – tik skaidrumas ir nepertraukiamas, dinamiškas inovacijų kūrimas.

To reikėjo sėkmei pritraukti pramogų industrijoje, susiduriant su bent dešimtmetį trukusia ypač nuožmia konkurencija. Tam tikra prasme R. Hastings'as, kuris Forbes 400 sąraše su penkių milijardų vertės akcijomis šiuo metu užima 132 vietą, šiai akimirkai ruošėsi paskutiniuosius du dešimtmečius. Tai, ką šis 59 metų amžiaus verslininkas dabar daro ir kaip jis mato šios kultūros vystymąsi – kas yra greičiausiai neįprasta net šių dienų technologijų industrijai, – nulems tai, ką jūs žiūrėsite, iš ko juoksitės ir dėl ko verksite ateinančius dvidešimt metų.

Tai, kad R. Hastings'as traukinio katastrofos, į ką pavirto 2020 metai, metu jaučiasi neįprastai patogiai, yra paaiškinama tuo, kad jo įmonės kultūra yra suformuota kitos krizės periodu. 2001 metais įkurtas Netflix po originaliojo dot-com burbulo sprogimo patyrė, ką reiškia išblėsusios investicijų galimybės. Tada nutiko rugsėjo 11-oji. Siaubingų metų pabaigoje R. Hastings'ui teko atleisti trečdalį darbuotojų. Kartu su Patty McCord, pagrindine Netflix talentų atrankos specialiste, R. Hastings'as mėgino nustatyti, kurie darbuotojai „daugiausiai dirba“, pažymėdami juos kaip „laikytinus“. Artinantis dienai, kai reikėjo „nuleisti įmonės kraują“, įmonė buvo arti žlugimo, jaudintasi, kad bus paveikta likusių darbuotojų motyvacija – dabar jiems teks daugiau pareigų.

Tačiau atsitiko visiškai priešingai. Atsisakydama vidutinio kompetencijos lygio darbuotojų, įmonė gavo naujos energijos ir sugrįžo su nauja jėga, aistra, energija ir idėjomis. R. Hastings'as savo atsiminimuose tai palygina su „keliu į Damaską“, privertusiu pažvelgti į darbuotojų motyvaciją ir lyderystę naujai. Šios permainos tapo pagrindu tam, kas vėliau buvo įvardinta „Netflix keliu“. Tai buvo Silicio slėnio pirmųjų „garažo superžvaigždžių” Bill'o Hewlett'o ir David'o Packard'o inovatyviojo valdymo požiūrio „HP kelias" analogas naujojoje interneto eroje.

„Mes negalime Jums užtikrinti asmeninio asistento. Jūs neturite savo vietos automobilių stovėjimo aikštelėje. O kas, jeigu mes Jums tiesiog duosime nemažą pluoštą pinigų?“

Netflix kelias prasidėjo renkant elitinių specialistų komandą. Savo naujojoje knygoje No Rules Rules R. Hastings'as palygina įmonės kultūrą su profesionalaus sporto komanda – čempiono titulo nugalėtoja; tokia komanda, kurios nariai palaiko vienas kitą ir atkakliai dirba kartu, tačau nė kiek nesijaudina, jei kažkuris iš narių yra pakeičiamas. Kad sėkmė šypsotųsi metai iš metų, į darbą privalo visą laiką būti priimami tik geriausieji.

Ką mes iš to galime pasakyti apie tai, kaip veikia Netflix? Pirmiausiai, geriausi darbuotojai gauna atitinkamą atlyginimą. Taip yra nuo 2003 metų, kai Netflix pradėjo konkuruoti su Google, Apple, netrukus ir su Facebook dėl programavimo superžvaigždžių, kurių įgūdžiai buvo nepalyginami su vidutinio šios srities specialisto gebėjimais. Be to, dosnias kompensacijas gavo ir „kūrybingieji kolegos“, prieš tai dirbę Holivude, pvz., Matt'as Thunell'as, kurio ryšiai su kūrybiniu pasauliu leido jam vienos pietų pertraukos metu Holivude perskaityti pirmuosius fantastinio serialo Stranger Things juodraščius, ar vizionieriai Shonda Rhimes, Joel'as ir Ethan'as Coen'ai, Martin'as Scorsese. Būtent šie stambūs čekiai interneto transliacijų pelkę pavertė autorių rojumi, kuriame gimė tokie hitai kaip House of Cards, Orange Is The New Black. Visų akys krypo šia linkme.

„Iš pradžių mums sekėsi pritraukti „revoliucionierius“, tokius veikėjus, kuriuos studijos aplinka dusino ar kurie nebuvo pakankamai giliai įsitvirtinę sistemoje, kad jau būtų sugadinti, – sako P. McCord. – Mes tiesiog išrašėme stambius čekius. Žinau, kad tai atrodo beprotiška. Žinau, kad Jūs negausite asmeninio asistento. Žinau, kad Jūs negausite asmeninės vietos automobilių stovėjimo aikštelėje. O kas, jeigu mes Jums duosime didelę šūsnį pinigų?“

Pinigai iš tiesų padėjo. Įmonė išmoka atlyginimus ir duoda galimybę pasirinkti akcijas atitinkamoje srityje. Netflix netiki bonusais, kurie, R. Hastings'o manymu, darbuotojams yra skiriami ne visada teisingai. „Kaip ir už ką yra atsakingas kiekvienas darbuotojas yra taip specifiška, kad tai mane varo iš proto, – aiškina verslininkas. – Mes vertiname žmones, o ne dirbame su jų tikslų mikrovadyba.“

Atitinkamai šios žvaigždės, kurios ir apmokamos kaip žvaigždės, turi ir toliau rodyti tokį rezultatą, kokio yra tikimasi iš žvaigždžių. Su užmigimu ant laurų niekas nesitaiksto. „Adekvatus darbas yra atlyginamas dosnia išeitine kompensacija“, – apie Netflix kultūrą rašoma R. Hastings'o ir P. McCord sukurtame 129 skaidrių SlideShare pristatyme; šis pristatymas dar dabar yra prieinamas tinklalapyje. Žmonės juo aktyviai dalinasi.

„Mes tai apibūdiname kaip pašalinimą iš olimpinės komandos. Tai yra be proto didžiulis nusivylimas. Jūs treniravotės visą savo gyvenimą, kad ten pakliūtumėte, o Jus pašalina, Jūsų širdis sudaužyta, – šiek tiek sentimentalus tampa R. Hastings'as. – Bet dėl to niekas nesigėdija – Jūs turėjote drąsos pabandyti.“

Kalbant apie analogijas su sportu – tai yra elitinių žaidėjų komanda, kurioje pasikliaujama ir buvusių narių talentu, atvirai komunikuojama tarpusavyje. Kad tik žaidimas taptų geresnis. Tam tikra prasme tai atitinka Ray Dalio itin reklamuotą „brutalaus skaidrumo principą”, taikomą didžiausiame pasaulio rizikos kapitalo investicijų fonde Bridgewater associates. Ne visiems jį išeina suprasti. Vienas buvęs vadovas aprašo Netflix darbo aplinką kaip baimėmis grįstą kultūrą, kurioje „visi be perstojo menkina vienas kito pasiekimus, kadangi kiekvienas kovoja dėl apdovanojimų”. Metinės ataskaitos procesas, vadinamasis 360, rengiamas kartu su vakariene, kurios metu žmonės dalijasi konstruktyviomis išvadomis. „Kiekvienas visiems girdint pasakoja apie kažką kitą, – pasakoja buvęs vadybininkas, pageidavęs likti anonimu. – Visi iš eilės dalijasi atsiliepimais. Tai trunka kelias valandas. Dauguma verkia. Bet turi atsidėkoti, nes tai padaro mane geresniu žmogumi.“

R. Hastings'ui šios 360 ataskaitos atrodė svarbi darbo sudedamoji dalis dėl kito Netflix kelio elemento, t.y. milžiniškos autonomijos. Panašiai kaip treneris, laimintis čempionatą, jis nekontroliuoja kiekvieno žingsnio, bet liepia žvaigždėms įvykdyti žaidimo planą. R. Hastings'as suteikia savo žaidėjams pasirinkimo laisvę dėl įmonės interesų gerovės.

Vis dėlto, tai galėtų kelti nerimą. Ted'as Sarandos'as, vienas iš vadovų, pasakoja apie vieną kavos pertraukėlę su šefu dar prieš transliaciją. Tuo metu jis dirbo turinio vadybininku ir jam buvo pavesta nuspręsti, užsakyti 60 ar 600 naujo filmo apie ateivius egzempliorių. T. Sarandos'as paklausė R. Hastings'o, kiek reikėtų užsakyti, ir gavo atsakymą: „Tikrai nežinau, ar šis filmas bus populiarus. Galbūt keletą“.

Per mėnesį filmas tapo toks paklausus, kad Netflix jį išpardavė. R. Hastings'as klausė T. Sarandos'o, kodėl jis neužsakė daugiau DVD diskų. „Tu pats man taip sakei!” – užprotestavo T. Sarandos'as. R. Hastings'as nutraukė pokalbį, paklausdamas: „Negi tu gali sau leisti man privesti šią įmonę prie žlugimo?” T. Sarandos'as prisimena: „Aš iškart išmokau tą pamoką. Reed'as įgyvendina šį modelį vėl ir vėl, jis tau leidžia pajausti atsakomybę tiek už sėkmes, tiek už nesėkmes.“

„Įprastai įmonių organizavimą daugiausiai sudaro efektyvumo gerinimas ir klaidų mažinimas, bet taip struktūra tampa nelanksti, – sako R. Hastings'as. – Mes esame kūrybinė kompanija. Geriau koncentruotis į elastingumą ir nepabijoti chaoso.“

Vienas buvęs vadybininkas apibūdina darbo aplinką kaip baimės kultūrą, kurioje visi be perstojo menkina vienas kito pasiekimus.

Tai R. Hastings'o patirtis leidžia jam nebijoti klaidų. Jo prosenelis iš mamos pusės Alfred'as Lee Loomis buvo magnatas, kuris numatė akcijų rinkos žlugimą 1929 metais ir vėliau atsidavė mokslui, paremdamas tokius šviesius protus kaip Albert'as Einstein'as, Enrico Fermi ir Ernest'as Lawrence. R. Hastings'as užaugo turtingoje Bostono apylinkėje – jo tėvai vienas kitą sutiko, kai tėvas studijavo Harvarde, mama – Velslyje. R. Hastings'as lankė privačias mokyklas, vėliau Bowdoin koledžą, gavo magistro laipsnį kompiuterių moksluose Stanforde ir praleido dvejus metus Svazilendo Peace korpuse, kur dėstė matematiką moksleiviams.

Netflix dokumentinis superhitas „Tigrų karalius" ir jo žvaigždė Joe Exotic pandemijos metu linksmino milijoną žmonių, kurie buvo priversti leisti laiką namuose.

1991 metais R. Hastings'as įkūrė savo pirmąją įmonę Pure Software, specializuodamasis programų, vertinančių kitų programų kokybę, srityje. Tuo metu jis buvo moksliukų moksliukas, kuris po varginančios dienos, praleistos programuojant, miegodavo savo biure ant grindų. „Ryte aš ateinu į biurą ir sakau: „Seni, jei nori gulėti ant grindų, tai bent jau išsiplauk ryte dantis ir atsikratyk to kaltūno vietoje barzdos”, – prisimena P. McCord, kartu su R. Hastings'u dirbanti jau nuo Pure laikų.

P. McCord matė, kaip iš verslininko išaugo lyderis. Vieną vėlų vakarą ji sutiko Reed'ą biure – jis taisė programos ydas monitoriaus šviesoje, vietoje to, kad ruoštų komentarus įmonės susirinkimui. „Rimtai, Reed'ai? Jei nori, kad jie Tave sektų, tai vadovauk”, – pasakė jam P. McCord. – Ir aš trenkiau durimis. Kitą dieną jis sako kalbą… ir publika ploja atsistojusi. Nemanau, kad jis žinojo, kad kažką tokio savyje turi. Reed'as suprato, kad jo darbas yra įkvėpti kitus, o ne daryti darbą vietoje jų.“

1995 metais Pure Software surengė IPO, o 1996 metais susijungė su mažai žinoma įmone iš Masačiusetso Atria Software. Tada abi įmones įsigijo Rational Software; PitchBook įvertino šį sandėrį 700 mln. dolerių. Stebinanti sėkmės istorija, kuri vis dėlto turėjo neigiamos įtakos verslininko santuokiniam gyvenimui. Porų terapija padėjo kažkada konfliktų vengusiam R. Hastings'ui atsiverti – taip ilgainiui Netflix kultūros kanone atvirumas atsirado kaip viena pamatinių vertybių. „Žmonės drovisi tiesos, o tiesa nėra tokia jau bloga”, – sako jis.

Pagal Silicio slėnio standartus, Pure Software pavyko sėkmingai išeiti, tačiau R. Hastings'as liko ne visai patenkintas. Iš pradžių įmonė priėmė inovatyvius sprendimus, tačiau vėliau, panašiai kaip ir dauguma panašių kompanijų, vietoje to, kad išmintingai rizikuotų, išvystė politiką, leidžiančią išvengti klaidų. Galiausiai Pure padėjo vystyti karjerą žmonėms, kurie „puikiai mokėjo neišeiti už linijų“, – sako R. Hastings'as. Tuo tarpu kūrybingieji nusivylė ir išėjo ieškoti laimės kitur.

Viena populiari legenda byloja, kad būtent tokio požiūrio laikėsi R. Hastings'as, kol jo į realybę nesugrąžino iš filmų nuomotojo Blockbuster gauta 40 mln. dolerių bauda už laiku negrąžintą Apollo 13. „Kas būtų, jei nebūtų jokios baudos už vėlavimą?“ – pagalvojo jis ir – voilà! – taip atsirado Netflix idėja. „Tai – gera istorija, – sako vienas Netflix įkūrėjų Marc'as Randolph'as, su R. Hastings'u dirbęs ir Pure. – Netflix taip pat įvairiais būdais puikiai pasakoja istorijas.“

Tikroji Netflix istorija yra sudėtingesnė nei ši plačiai nuskambėjusi versija. Įmonė atsirado po nesuskaičiuojamų breinstormingų, kai R. Hastings'as ir M. Randolph'as per Santakruzo kalnus keliavo į darbą Pure buveinėje, Saniveile. 1997 metais kurtas Netflix išgarsėjo savo raudonais vokais, kurie būdavo siunčiami paštu – priešingai nuobodžiam Blockbuster nuomos modeliui. Kaip pasakoja M. Randolph'as, iš pradžių daugiausiai įmonė pelnėsi iš DVD pardavimų. Konkurencija su Amazon vadovu J. Bezos'u buvo neįveikiama.

Tačiau vietoje to,1999 metais Netflix nustebino abonentinio mokesčio modeliu. Klientai galėjo vienu metu išsinuomoti iki trijų filmų, nesijaudindami dėl konkrečios grąžinimo datos ar mokesčio už vėlavimą. Geresni pelėkautai, nors ir čia buvo neapsisaugota nuo liepsnų, – R. Hastings'as klientus priviliojo mėnesius trunkančiu bandomuoju periodu. Kaip atsimena M. Randolph'as, jiedu kartu su R. Hastings'u skrido į Dalasą, kur mėgino įtikinti Blockbuster vadovą John'ą Antioco įsigyti Netflix už 50 mln. dolerių. Šešių milijardų vertės naminių pramogų gigantas nė nesudvejojęs atsisakė. Kaip atsimena R. Hastings'as: „Ką gi tokio mes galime pasiūlyti, ko jie patys negalėtų padaryti geriau nei mes?“

2001 metais Netflix verslas atsistojo ant savo kojų ir net pradėjo augti, 2002 metais IPO įmonė pritraukė  82,5 mln. dolerių. Įmonė vystėsi į labai gerą verslą, o abonentai ir toliau užsisakinėjo iš įvairiapusės Netflix videotekos.

2007 metais plačiajuostis internetas atvėrė galimybes transliacijos paslaugoms vystyti. Kad apsisaugotų nuo to, ką pats Netflix buvo padaręs Blockbuster, R. Hastings'as šiek tiek panikuodamas investavo pinigus ir inžinerinius-techninius resursus į sprendimą, kuris potencialiai galėtų suteikti klientams nemokamą prieigą prie filmų. Tai buvo lemiamas momentas. Netflix verslo modelis garantavo neribotas galimybes rinktis, nepaisant riboto inventoriaus ir pristatymų vėlavimo. Vis dėlto Netflix turėjo vieną didesnį apribojimą – Holivudo televizijos sutartis. Pirmą kartą R. Hastings'ui reikėjo perprasti žmonių skonį ir užtikrinti įtikinamą pasiūlą.

„Kai kažkas atsisėda prie televizoriaus žiūrėti Netflix, tai yra mūsų tiesos akimirka – kelios minutės, galbūt net tik 30 sekundžių, kurių metu mes turime sukelti kliento susidomėjimą kažkuo įtraukiančiu”, – sako buvęs produktų vadybininkas Neil'as Hunt'as, liepęs savo 2000 darbuotojų dydžio komandai įminti šią mįslę. Didžioji dalis šių specialistų dirbo nepriklausydami įmonei, tačiau atsižvelgdami į jos kultūrą. 

Netflix taip pat buvo būtina atrasti būdą apmokestinti paslaugą pagal paklausą, ypač po to, kai buvo pradėta leisti daug transliuojamo turinio licencijavimui, kaip anksčiau daryta įsigijant DVD.

Varžybos dėl galimybės pasinaudoti transliacijų ateitimi sukūrė tai, ką R. Hastings'as vadina didžiausia klaida kompanijos istorijoje: 2011 m. nuspręsta atskirti senstantį DVD verslą į atskirą servisą pavadinimu Qwikster. Kritikai šią idėją iškritikavo, o pats R. Hastings'as tapo komikų pašaru Saturday Night Live, kur buvo parodijuojamas R. Hastings'o video, kuriame jis atsiprašo už tokį paklydimą. Toks fiasko Netflix kainavo milijonus prenumeratorių, o kompanijos akcijos krito daugiau nei 75 procentais.

Po kelių mėnesių vadybininkų susirinkime R. Hastings'as su ašaromis akyse atsiprašinėjo už įmonės griovimą. Pasirodo, dauguma vadybininkų dvejojo dėl  Qwikster..., bet neprieštaravo. Tai privertė R. Hastings'ą įvesti naują praktiką – prieš įgyvendinant naują idėją privalu kartu su komanda kruopščiai išanalizuoti visus jos trūkumus. Net prieš šį suklupimą kai kurie studijų vadovai pradėjo žiūrėti į Netflix kaip į savo konkurentą. „Ar tai bus kaip Albanijos armija, grasinusi užkariauti visą pasaulį?“ – sakė Time Warner vadovas Jeff'as Bewkes savo interviu 2010 metais.

„Kritiniu periodu, nuo 2010 iki 2015 metų, J. Bewkes galvojo, kad internetas yra juokingas ir jo paslaugų kainos yra juokingos, – sako R. Hastings'as, pakomentuodamas faktą, kad jis vis dar turi Albanijos armijos metalinį ženkliuką, kurį jis kaip įkvėpimo šaltinį nešioja ant kaklo. – Ir jis visa tai taip ignoravo, iki kol jau buvo per vėlu.“

Iki akimirkos, kada nubudo Holivudas, Netflix jau buvo pradėję finansuoti savo pačių turinio kūrimą – 2011 metais T. Sarandos'as investavo 100 mln. dolerių į politinį trilerį House of Cards, režisuotą David'o Fincher'io. „Tuo metu kiti galvojo, kad už tokį turinį yra permokama, bet Netflix žinojo, kad jis yra to vertas, nes suprato, ko su juo yra siekiama“, – sako Jim'as Lanzone, Tinder vadovas ir ilgametis interneto paslaugas tiekiantis verslininkas, tuo metu dirbęs CBS skaitmeninių medijų vadovu.

„Norint keisti kursą, visada prireikia finansų ir rizikos, kurie galėtų sumažinti kasmetinius pelno rodiklius, – savo knygoje rašo R. Hastings'as. – Su tokiu kurso pokyčiu gali nukristi ir akcijų kaina. Kuriam vadovui tai patiktų?“ Priešingai Holivudo vadybininkams, kurių bonusų dydis priklauso būtent nuo veiklos pelno rodiklių, R. Hastings'ui buvo būtini vadybininkai, kurie nebijo finansinių rizikos pasekmių.

Covid-19 pandemija leido Netflix atlikti inovatyvią kultūrą propaguojančios įmonės testą. Niujorke ir Holivude filmų ir televizijos turinio rodymas praėjusį pavasarį buvo nutrauktas, tuo tarpu Netflix globalaus turinio mašina prisikėlė su nauja jėga. Panašiai kaip daugumos biurų kultūroje, susitikimai vyko už susirinkimų salių durų – miegamuosiuose ar virtuvėse, virtualioje erdvėje, kur nuotoliniu būdu susitiko montuotojai ir animatoriai. Nuotolinė autonomija nebuvo Netflix komandos planuose. Paskutiniaisiais metais R. Hastings'as skyrė daug laiko, kad būtų sukurtas turinys tarptautinei auditorijai, ir darbai pakankamai greitai vėl buvo pradėti Islandijoje ir Pietų Korėjoje, kur buvo taikomi labai griežti testavimo ir pandemijos atsargumo reikalavimai.

Tuo tarpu konkurentai prarado kelis savo didžiuosius projektus: HBO Max – atnaujintą serialą Friends („Draugai”), Tokijuje atšauktos vasaros olimpinės žaidynės, NBCUniversal atšaukė Peacock, savo flagmaną. Tačiau Netflix ir toliau skynėsi sau kelią metų laikų nuotaikas atitinkančiais šou: grubiuoju Tiger King: Murder, Mayhem and Madness, nerangiu realybės šou, kurio epicentre yra žaidimas Floor Is Lava, ar adrenalino kupinu aštraus siužeto filmu Extraction su Chris'u Hemsworth'u.

Žinoma, galima sakyti, kad šiems šou tiesiog pasisekė, tačiau Netflix tokio palankumo nusipelnė dėl savo apimčių ir klientų duomenų. „Tai, ko dauguma vis dar nesupranta – kad mes dirbame visiškai kitaip negu absoliuti dauguma įmonių industrijoje – mes publikuojame visus savo šou ir serialų serijas iškart ir pilnomis apimtimis, – dar balandį investuotojams aiškino T. Sarandos'as. – Ir taip mes laužome šablonus visame pasaulyje.“

Pasaulis tai supranta. Kinoteatrai tušti, sporto transliacijos dar visai neseniai buvo sustabdytos, o tradicinė kabelinė televizija siūlo turinį, kurį būtų galima palyginti su krosnyje pašildytu maistu. Tuo tarpu Netflix abonentų skaičius nuo pandemijos pradžios per kiekvieną mėnesį augo po milijoną JAV ir Kanadoje bei po du milijonus likusiame pasauylje. Koronavirusas, kuris daugelį privertė paspartinti plėtros tempus, parodė, kad transliacijos yra ateityje dominuosianti pramogų platforma video turiniui.

Netflix šioje srityje dominuoja (vadovaujantis Parks Associates duomenimis, jį žiūri 56 proc. namų ūkių JAV su įdiegtu plačiajuosčiu internetu), ypač intensyviai auga ir Disney serveriai Disney+, ESPN+ ir Hulu su daugiau nei 100 milijonų abonentų. Įmonės vadovas Bob'as Iger'as drastiškai ėmėsi siūlyti suteikti klientui paslaugą iškart, apjungiant visas įmanomas jėgas iš studijų Disney, Pixar Animation, Marvel Entertainment ir Star Wars tam, kad pritrauktų naujų klientų Disney+ – panašiai kaip ir drąsiausiasis Netflix, neseniai nusprendęs investuoti 75 mln. dolerių į Brodvėjaus hitą – miuziklą Hamilton. Jis būtų perdarytas į filmą. R. Hastings'as supranta Disney milžinišką galią – pirmuosius penkis mėnesius jų transliacijų serveris pritraukė 50 milijonų vartotojų, kai Netflix pasiekti tokį skaičių prireikė septynerių metų. Šiuo metu jau ruošiamasi pasiekti Netflix 200 milijonų vartotojų žymą. Tai reiškia dar daugiau investicijų į vietinio turinio kūrimą – tuo tarpu iki metų pabaigos planuojama investuoti 400 mln. dolerių Indijoje. Tam bus būtina ir toliau vertinti savo kūrybinius genijus bei įkvėpti juos sprendimams. „Esu tikras, kad mūsų kultūra padės garantuoti mūsų klientams geriausią, kas šiuo metu yra prieinama, ir mes atrasime būdą, kaip aptarnauti klientus geriau nei HBO ar Disney, – mano R. Hastings'as. – Jie patira per daug vidinių procesų, kurie juos sulėtina.“