Uzņēmuma sabrukuma neredzamie prognozētāji

2015. gadā es sāku savu pētniecisko projektu Biznesa intelekts, lai noskaidrotu cēloņus lielajam  mirstības līmenim uzņēmējdarbībā. Septiņi astoņi no desmit uzņēmējiem cieš neveiksmi biznesā un nesagaida savu piekto jubileju. Šie skaitļi, protams, dažādās valstīs un nozarēs atšķiras, bet kopumā tendence ir tipiska[1]. Ja man pēkšņi rastos vajadzība ar kaut ko salīdzināt šo mirstības statistiku, es izvēlētos slimnīcu, kurā ievestu desmit pacientus, un pēc ārstēšanas, teiksim, divi vai trīs no viņiem atgrieztos mājās. Pārējie pacienti attiecīgi uz visiem laikiem paliktu aiz  slimnīcas sienām – kapsētā. Izklausās mazliet biedējoši, bet skaitļi ir un paliek skaitļi. Tāpēc, visticamāk, uzņēmējdarbības jomā ir kāds sistēmas defekts, nevis neliela kļūda, ko var ātri novērst.

Mans pētījums ir parādījis, ka šis sistēmiskais defekts atrodas saskarē starp uzņēmēju un patērētāju, – starp tik dažādām pasaulēm. Šis defekts, kas grauj visu uzņēmējdarbības sistēmu, ir saistīts ar uzņēmēju pastāvīgo tieksmi noliegt elementus, kas saistīti izpratni par saviem patērētājiem kā cilvēkiem (nevis kā objektiem, kuriem ir nauda). “...ekonomisti var droši ignorēt cilvēciskos faktorus, prognozējot tirgus darbības rādītājus,” pirms 70 gadiem savā slavenajā esejā Pozitīvās ekonomikas zinātnes metodoloģija rakstīja Miltons Frīdmans, viens no mūsdienu ekonomiskās domas galvenajiem dibinātājiem.

Attiecības ar patērētājiem ir jebkuras uzņēmējdarbības pamatelements, un tās nevar izveidot, ja ignorē cilvēcisko faktoru, tāpat kā nevar izveidot veiksmīgu ģimeni, ja ignorē visus savus mājiniekus. Mūsdienu biznesa modeļos un pieejās visbiežāk tiek ignorēts pats cilvēks, viņa garīgā, radošā vai emocionālā sastāvdaļa. Saprotams, ka šāds vispārinājums noved pie spēcīgiem realitātes izkropļojumiem. Patērētāji nav tādi, kā tos attēlo klientu avatāros, un uzņēmēji, izrādās, nebūt nav ieprogrammēti kafijas automāti, kas izsniedz kafijas tasi pēc tam, kad patērētājs šajā automātā ir iemetis savu monētu. Šeit visu caurstrāvo cilvēciskais faktors, ko mums tik vieglprātīgi ieteica atstāt novārtā.

Alberts Einšteins rakstīja: “Problēmu nav iespējams atrisināt tajā pašā līmenī, kurā tā radās. Mums ir jāpaceļas virs šīs problēmas, paceļoties nākamajā līmenī.”  Ja tā, tad kur ir nākamais līmenis, kurā mēs varam atrisināt šo problēmu? Tas ir jautājums, kas pirms astoņiem gadiem aizsāka manu pētījumu.

Uzņēmējdarbība ir kļuvusi par sarežģītu darbību, kas sastāv nevis no viena, bet gan no vairākiem darbības slāņiem. Šādus sarežģītas darbības slāņus uzņēmējdarbībā es saucu par kontekstiem. Dažādie konteksti var būt savstarpēji saistīti un bieži vien ir iekļauti cits citā. Piemēram, vārda konteksts ir teikums, teikuma konteksts ir rindkopa, rindkopas konteksts ir nodaļa, nodaļas konteksts ir grāmata, grāmatas konteksts ir autors, viņa dzīve, laikmets, problemātika, potenciālie lasītāji, mērķis. Mājas konteksts ir iela, ielas konteksts ir kvartāls, kvartāla konteksts ir rajons, rajona konteksts ir pilsēta, pilsētas konteksts ir valsts, valsts konteksts ir pasaules daļa, kontinenta konteksts ir planēta Zeme… No vienas mājas, ielas vai rajona nevar gūt adekvātu priekšstatu par visu valsti. Reālajā uzņēmējdarbībā dažus slāņus uzņēmējam ir pietiekami viegli pamanīt, bet citiem būs nepieciešamas lielākas zināšanas un pūles.

Lai īsumā raksturotu savu ilggadējo pieredzi par visdažādākajām problēmām un to izpausmēm uzņēmējdarbībā, esmu izveidojis metaforu.

Iedomājieties, dārgais lasītāj, ka jums ir liels akvārijs, kurā dzīvo visādā ziņā jauka zelta zivtiņa. Atrodoties ūdens tvertnē, tā pati var iestatīt kustības virzienu, ātrumu un iegrimšanas dziļumu. Šajā ziņā šķiet, ka to var uzskatīt par pilnīgi neatkarīgu, jo tā pati pieņem lēmumus: kādu ūdens temperatūru uzturēt, kādu barību ēst, ar ko draudzēties, ar ko cīnīties, kādas aļģes stādīt gruntī, kādu skābekļa līmeni uzturēt utt. Taču tas nav tik vienkārši. Fakts ir tāds, ka akvārijs, kurā dzīvo un peld zivis, ir daļa no citas sistēmas, kas to ieskauj no visām pusēm un spēj to ietekmēt. Tas nav pārsteidzoši, jo akvārijs atrodas nevis kaut kur pasakā, bet gan konkrētā dzīvoklī reālā mājā. Tomēr zivs to neapzinās. Tā ir pilnībā pārņemta ar iekšēji notiekošo un maz interesējas par notikumiem ārpusē, kurus gandrīz nemaz neapzinās un nekontrolē. Zivtiņa neapzinās, ka ārējai pasaulei ir liela ietekme uz tā likteni. Piemēram, ja ārā pēkšņi kļūst ļoti auksti, siltais ūdens akvārijā ātri atdziest un drīz vien sasalst kopā ar pašu zivi.

Pieņemsim, ka kādu dienu mūsu zelta zivtiņa sagribēs pasildīties saulē pie akvārija sienas, kas vērsta pret logu. Sacīts – darīts, un tā noteiktā ātrumā aizpeld izvēlētajā virzienā. Bet, par nelaimi mūsu zivtiņām, kāds tajā pašā laikā nolēma pārvietot akvāriju uz pretējo, tumšo telpas galu. Vai varat iedomāties mūsu lietišķās un neatkarīgās zivs pārsteigumu? Ta peld pretī siltajai un glāstošajai saules staru straumei, cerot, ka varēs tajā sildīties un gozēties, bet visapkārt mirgo nepazīstami tēli, jūtama ūdens viļņošanās, un saules staru kļūst tikai mazāk.

Šajā analoģijā akvārijs ir uzņēmējdarbības sfēra, kurā dzīvo un darbojas mūsu uzņēmējs (zelta zivtiņa), viņa dabiskā dzīves vide ar robežām, kas noteiktas viņa darbības sākumā. Protams, zivs ir pārliecināta, ka akvārijā ir īsta karaliene un var darīt gandrīz visu, ko vien vēlas. Tomēr doma par to, ka ārpusē pastāv kaut kas cits, tai ienāk prātā tikai retos gadījumos, un arī tad tikai neskaidru un spokainu sapņu veidā. Mūsu zelta zivtiņai ir tik maza saikne ar ārpasauli, ka viņa par to gandrīz neko nezina. No apkārtējās vides autonomā zivtiņas eksistence  nav nemaz tik slikta un to pilnībā apmierina. Un doma, ka notikumi ārpus akvārija arī varētu piedalīties tās dzīvē, zivtiņas pārāk pragmatiskajam prātam joprojām šķiet neticama un mistiska. Un tā nu dzīvo zelta zivtiņa, nesaprotot, kāpēc vienu dienu akvārijs ir kluss un mierīgs, ūdens ir kā liels spogulis, gluds un caurspīdīgs, bet nākamajā dienā viss pēkšņi mainās un kļūst biedējoši melns.

General Electric leģendārais direktors Džeks Velčs mēdza teikt: “Ja pārmaiņas ārpusē notiek ātrāk nekā iekšienē, tad beigas ir tuvu.”[2]

Tas, ka mūsu akvārija iemītniece gandrīz neko nezina par izmaiņām ārpusē, nevar tās novērot un analizēt, arī ir tās galvenā problēma. Šādā gadījumā uzņēmēju problēma vairāk atbilda situācijas aprakstam, ko smalki izvirzīja Pīters Drukers: “Nav nekā bezjēdzīgāka kā produktīvi darīt ko tādu, kas nemaz nav jādara.”[3].

Toreiz, 2015. gadā – tiesa, ne bez šaubām – es izvirzīju galveno hipotēzi par to, kāpēc uzņēmējdarbībā ir tik augsts mirstības līmenis: “Iespējams, ka iemesls tik augstam mirstības rādītājam uzņēmējdarbībā ir tas, ka uzņēmēji savā darbībā nespēj atrisināt kādu galveno uzdevumu, kura risinājums nodrošinātu viņu izdzīvošanu.”

Manuprāt, liela darbinieku mainība, vāji finanšu rādītāji un citas uzņēmēju sērgas ir sekas vienam un tam pašam trūkstošajam iemeslam, kas pats par sevi rodas ilgi pirms visiem šiem negatīvajiem brīdinājuma zvaniem. Uzņēmēji, kuriem nav izdevies ieviest nepieciešamās izmaiņas savos uzņēmumos, nav sapratuši galveno – konkurence jaunajā digitālajā ekonomikā arvien biežāk maina un iznīcina to vērtību patērētājiem, ko viņi ar tik smagu darbu ir radījuši.

Kāda ir vērtība un unikalitāte uzņēmumam, kas ražo patēriņa preces kaimiņu pilsētā, ja pircēji var iegādāties līdzvērtīgu preci Amazon, e-Bay un no simtiem vai tūkstošiem citu piegādātāju visā pasaulē? Mūsdienās daudzas preces var iegādāties dažādās vietās, pat tūkstošiem kilometru attālumā no pircēja. Patērētāji iegūst, uzņēmumi zaudē. Uzņēmēji tāpat kā viņu produkti ātri noveco un kļūst par vēsturi, turklāt ne vienmēr ar laimīgām beigām.

Šeit varētu vilkt paralēles ar to, ka kāpurā ir kaut kas tāds, kas vēlāk to pārvērtīs par tauriņu, taču piekritīsiet, ka kāpurs un tauriņš galu galā nav viens un tas pats. Tauriņš nav tikai uzlabota kāpura versija, bet kaut kas fundamentāli atšķirīgs, kas satur dažus vecās versijas elementus. Tāpat ir ar vērtību patērētājiem – tie var saglabāt sākotnējās versijas (kāpura) elementus, bet attīstības likumi nosaka, ka katru reizi tiek iegūta ne tikai jauna jau kaut kā esoša versija, bet kaut kas fundamentāli jauns (tauriņš).

Aplūkosim, piemēram, fotogrāfus. Agrāk, kad katras no filmas izdrukātās fotogrāfijas izmaksas bija augstas, fotogrāfiju skaitu varēja uzskatīt par produktivitātes rādītāju. Mūsdienās, kad faktiski ikviens var bez maksas uzņemt neierobežotu daudzumu profesionāla līmeņa fotogrāfiju ar savu mobilo tālruni, kā arī uzreiz tās apskatīt un saglabāt, produktivitātes pieaugums šajā jomā vairs nav saistīts ar attēlu skaita pieaugumu. Tagad diskusijas par darba produktivitāti fotogrāfijas nozarē skar jaunās iespējas, kas paveras, tieši pateicoties spējai uzņemt milzīgu skaitu fotogrāfiju, piemēram, agrīnā vēža diagnosticēšanā (izmantojot mašīnmācīšanās tehnoloģiju). Būtībā produktivitāte mūsdienās vairs nenozīmē kaut kā daudzumu izejā (salīdzinājumā ar daudzumu ieejā), bet gan vecā pāreju pavisam citā kvalitātē, kas nekad agrāk nav pastāvējusi.

Patērētāju priekšstats par produkta vērtību nerodas pats par sevi, bet gan, izceļot šī produkta būtiskākās īpašības no pārējās tirgus masas.  Acīmredzot šādas produktu būtiskās īpašības vai atšķirīgās iezīmes dažādos kontekstos var ievērojami atšķirties. Piemēram, tuksneša plašumos dzeramajam ūdenim ir augsta vērtība, bet pilsētas kontekstā tam ir ievērojami zemāka vērtība. Slimības kontekstā izārstēšanai būs liela nozīme, bet, ja slimības nav, tā nebūs interešu objekts. Ķirurģiskajam skalpelim ir lielāka vērtība operāciju zālē nekā saldumu veikalā.

Šajā ziņā mēs redzam, ka jebkura uztveramā vērtība ir relatīva, tas ir, atkarīga no ārējiem apstākļiem. Reālajā pasaulē nav absolūtas vērtības, kas nav saistīta ar kaut ko konkrētu. Garšas, krāsas un smaržas uztvere ir ļoti individuāla, tāpēc nav pārsteigums, ka daudzās kultūrās ir frāze “par gaumi nestrīdas”. Objektīvā vērtība jeb kaut kā vērtība pati par sevi, atrauti no visa pārējā un galvenokārt no paša indivīda, ir abstrakts un nepraktisks jēdziens (es pat teiktu tieši – bezjēdzīgs).

Uzņēmējdarbībā tāpat kā jebkurā sarežģītā darbības jomā bieži vien ir situācija, kad darbības slānis, kurā problēma izpaužas, var nesakrist ar darbības slāni, kurā problēma ir radusies. Un tad jebkurš problēmas risinājums tajā slānī, kurā problēmu var novērot, nevis tajā, kurā tā ir radusies un turpina pastāvēt, kļūst līdzīgs tablešu lietošanai ikreiz, kad vien sākas galvassāpes. No tādas ārstēšanas jums galva sāks sāpēt arvien biežāk un stiprāk.

Runājot par pašu darbību, to vienmēr var iedalīt trīs slāņos: 1) darbības slānis; 2) šīs darbības pārvaldības slānis; 3) šīs darbības pārvaldības vadības slānis. Pēdējais slānis ir sistēmiski svarīgs visai uzņēmējdarbības sistēmai, tāpēc to bieži dēvē par attīstības slāni. Tādējādi attīstības slānis ir tas uzņēmēja darbības slānis, kurā bieži rodas problēmas un reti tās tiek atrisinātas. Un tas ir pamatoti, jo tieši šajā slānī tiek pārvaldīta patērētāju uztvere.

Šeit es vēlētos uzsvērt atšķirību starp izaugsmi un attīstību. Tas ir principiāls jautājums. Izaugsme nozīmē daudzuma vai apmēru palielināšanos. Attīstība ir kvalitātes, spēju vai kompetences pieaugums.

Piemēram, materiālās labklājības līmenis ir izaugsmes rādītājs. Materiālā labklājība nozīmē vairāk naudas, dažādas preces, lielākus dzīvokļus, automašīnas, garderobes, ledusskapjus utt. Taču cilvēka dzīves kvalitāte ir attīstības rādītājs. Un, spriežot pēc narkomānijas, garīgo traucējumu, pašnāvību, pāru šķiršanās un tamlīdzīgu parādību epidēmijas, sabiedrības attīstības stāvoklis ir apšaubāms – atšķirībā no šķietamā tās materiālās labklājības pieauguma. Izaugsme un attīstība ne vienmēr notiek vienlaikus. Piemēram, atkritumu kaudzes var augt, bet tās nevar attīstīties. Finanšu rādītāju pieaugums inflācijas apstākļos neko nepateiks par to, vai uzņēmējdarbības sistēma faktiski attīstās vai degradējas.

Uzņēmējdarbības gadījumā es nedomāju kvantitatīvos rādītājus, piemēram, pārdošanas apjomu, klientu apkalpošanas zvanu un citu darījumu pieaugumu (tie visi ir izaugsmes rādītāji),  bet gan kvalitatīvo rādītāju, kas saistīts ar visa uzņēmuma pastāvēšanas jēgu – produktu vērtības palielināšanu patērētājiem (no pašu patērētāju viedokļa).

Uzņēmējdarbības sistēmas attīstība un konteksts ir saistīts ar to, ka attīstība vienmēr notiek konkrētā vidē un konkrētos apstākļos, kas nosaka uzņēmēja pieejamos resursus, iespējas un ierobežojumus. Apgalvot, ka kaut kas ir izrauts no konteksta, nozīmē pieņemt, ka tas ir nepareizi. Tieši tā bieži vien rīkojas uzņēmēji – viņi uz savu darbības jomu raugās pārāk šauri, neņemot vērā pārējo tirgus vidi. Tas liek viņiem ievērojami sašaurināt plānošanas horizontu (bieži vien tie ir tikai divi gadi) un izmantot vienkāršotus uzņēmējdarbības modeļus, lai saprastu, kas notiek.  Tieši uzņēmējdarbības jēgas pārvaldības (kā klientu uztveres pārvaldības) zudums ir iemesls, kāpēc uzņēmums zaudē tiesības uz vietu patērētāju apziņā, lēnām (vai ātri) izbalē un pēc tam izzūd no tirgus. Tas vairs nespēj piesaistīt patērētāju interesi un uzmanību, kas nozīmē degradāciju un nāvi visai darbībai. “Acīmredzot ar vienu un to pašu ieroci nevar nomedīt ziloni, peli un baktēriju. Tāpat problēmu risināšanai dažādos līmeņos ir nepieciešami dažādi instrumenti un pieejas,” raksta H. Altšullers.

Šeit ir vietā izmantot salīdzinoši jaunu uzņēmējdarbības rīku, ko bieži dēvē par konteksta analīzi. Konteksta analīze ir uzņēmējdarbības problēmu risināšanas metode pilnīgas nenoteiktības un haosa apstākļos. Vārds konteksta nozīmē, ka pētījuma objekts ir nosacījumi un apstākļi, kādos notiek uzņēmēja darbība. Acīmredzot dažādos kontekstos tiks izmantoti dažādi vērtēšanas kritēriji un līdz ar to arī būs dažādi vienas un tās pašas problēmas risinājumi. Savukārt vārds analīze nozīmē kāda stāvokļa, parādības vai fakta vispusīgu izpēti, izskatīšanu.
Īsumā konteksta analīzes būtība ir atrast un klasificēt to, ko varētu saukt par jēgas kategorijām jebkurā darbības jomā. Šāda jēgas kategorija nerodas pati par sevi, tā rodas uzņēmēja un patērētāja mijiedarbības rezultātā. Es par to ļoti detalizēti rakstīju savā grāmatā Business Incognita. Kā paplašināt uzņēmējdarbības domāšanas robežas. Ja uzņēmējs pietiekami apzinās savas darbības jēgas kategoriju, viņš iegūst sava uzņēmuma attīstības virzienu, kurā var atklāt šādas darbības galveno principu un pēc tam izstrādāt attīstības politiku.

Šie trīs faktori paši par sevi ir ilgtermiņa konkurences priekšrocību pamatā, jo uzņēmējs ir gatavs rīkoties tikai tad, ja viņam ir daudz uz nākotni vērstu cerību un viņš ir pārliecināts, ka viņa rīcībā ir vismaz kaut kāds laika resurss. Šie paši faktori ir galvenie attīstības slāņa elementi un konteksta analīzes izpētes objekti.

Lai praktiski diagnosticētu šādus neredzamus uzņēmuma sabrukuma cēloņus, es izmantoju ātro metodoloģiju, lai identificētu problēmas jau agrīnā izstrādes slāņa posmā. Šo metodoloģiju ir ļoti viegli piemērot, un tā sastāv tikai no četriem jautājumiem

1. Kādu klienta problēmu jūs risināt?

2. Kā klients var novērot šo problēmu pagātnē, tagadnē un nākotnē?

3. Kā jūs varat izskaidrot, ka klientam ir parādījusies un pastāv šī problēma?

4. Kādu risinājumu varat ieteikt šai klienta problēmai?

Jebkuras šaubas, nenoteiktība vai neskaidrības atbildēs uz šiem jautājumiem nozīmē, ka organizācijas attīstības slānī ir problēmas, kas vadībai vēl var nebūt redzamas. Tāpat kā slimību diagnostikā un ārstēšanā, arī šajā gadījumā svarīgs ir laiks. Jo agrāk tiek diagnosticēta problēma, jo lielākas ir izredzes rast efektīvu risinājumu.