Mainīt motoru braucošam auto

• Foto: Edijs Palēns/ LETA

Digitālajā transformācijā uzņēmums vairāku gadu garumā plānojis ieguldīt ap 12 miljoniem eiro. Kā intervijā ar “Forbes” saka Gulbis, īstenot digitālo transformāciju “Tet” ir kā mainīt motoru braucošam auto: “Bizness notiek katru dienu, mēs nevaram apstāties, bet mums ir jānomaina daudzas pamatsistēmas.”

Ielūkojos interneta “laika mašīnā”. 2007. gadā “Lattelecom.lv” sadaļā “Par mums” bija rakstīts – citēju: ““Lattelecom grupa” ir vadošais elektronisko sakaru pakalpojumu sniedzējs Latvijā, kas piedāvā elektroniskās saziņas risinājumus mājām, maziem un vidējiem uzņēmumiem, valsts un pašvaldību institūcijām, kā arī lieliem korporatīviem klientiem.”  Kas šodien ir “Tet” – kā jūs to raksturotu?

Tas, ko jūs citējāt, ir palicis joprojām. Mūsu biznesa pamatā ir elektronisko sakaru pakalpojumi. Protams, 12 gadi pagājuši kopš tā laika, uzņēmums ir pamatīgi mainījies. Šodien “Tet” ir tehnoloģiju un izklaides uzņēmums, pakalpojumu klāsts ir daudz plašāks nekā 2007. gadā, arī tehnoloģiskā bāze ir pavisam citāda. 2007. gadā mums jau bija izveidota uzņēmuma grupa, bija “Citrus Solutions”, bija nopirkts uzņēmums “Lattelecom Technology”, kas tagad ir pārdēvēts par “T2T”.

Tolaik, protams, nebija televīzijas, optikas, datu centru, sava satura un daudzu citu lietu. Tagad uzņēmums ir būtiski transformējies, bet bāze – elektronisko sakaru pakalpojumi – ir palikusi. To īpatsvars gan ir ievērojami mazāks, nekā tas bija 2007. gadā, kad mēs pārsvarā sniedzām tikai šos pakalpojumus. Esam arī izgājuši ārpus Latvijas robežām – gan ar “Citrus Solutions”, gan ar datu centru pakalpojumiem. Tās ir diezgan būtiskas pārmaiņas.

Nepārtraukti mainījusies uzņēmuma kultūra. Mēs tajā laikā bijām fokusēti uz procesiem un procedūrām. Tagad mūsu kultūra vairāk ir vērsta uz patstāvīgu darbu, uz patstāvīgu lēmumu pieņemšanu, uz tā saucamo “Agile” darba kultūru. Un, protams, mainījies zīmols un nosaukums.

Kuru jūs minētu kā būtiskāko jomu “Tet” darbībā? Vai tas ir izklaides segments?

Mums ir diezgan sazarots biznesa portfelis. Protams, būtiska nozīme vēl joprojām ir elektronisko sakaru pakalpojumiem. Televīzijas un izklaides bizness ir otra lielākā sadaļa, ļoti strauji aug arī tā pakalpojumu sadaļa, ko sniedz “Citrus Solutions”: tīklu būvniecība, drošības un ēku vadības sistēmas un citi pakalpojumi.

Tātad sistēma ir sazarota un vienu konkrētu segmentu nevar izcelt.

Nē, mums ir portfelis, kurā viss sinerģētiski papildina viens otru.  Protams, ir arī dažādi biznesi – privātpersonu segments, mazo un vidējo uzņēmumu segments un lielo uzņēmumu segments. Mums ir pietiekami sabalansēts un plašs pakalpojumu portfelis.

Kā jūs vērtētu 2019. gadu, vai ir aplēses – apgrozījums būs pieaudzis?

Jā, mums būs apgrozījuma pieaugums, apmēram 6–7 %, salīdzinot ar pagājušo gadu. Peļņa būs līdzīga kā iepriekšējā gadā.

Kas ietekmējis apgrozījuma pieaugumu?

Tas audzis galvenokārt uz jauno biznesu rēķina. Ļoti strauji aug elektrības tirdzniecība, mākoņpakalpojumi, “Citrus Solutions” eksporta bizness un vietējais, datu centru pakalpojumi. Mūsu pamata bizness – elektronisko sakaru pakalpojumi un televīzija – ir diezgan stabils. Tur izaugsme pašlaik gandrīz nenotiek un nav arī gaidāma. Mums ir gana lielas tirgus daļas. Arī “Helio” mediju izklaides biznesa reklāmas ieņēmumi aug.

Runājot par elektroenerģiju – jūs pirms pāris gadiem teicāt, ka gribat apgūt 10–20 % no šā tirgus. Tas ir izdevies?

Mums pašlaik ir apmēram 12 % tirgus daļa, 20 % ceram sasniegt nākamo divu gadu laikā.

Vai ir plānots pēc tam vēl paplašināties šajā tirgū?

Tad redzēsim. Atkarīgs no tā, kāds būs tirgus, kādas potenciālās izmaksas, lai mēs palielinātu tirgus daļu.

Nākamgad atvērs gāzes tirgu – vai plānojat ieiet arī tajā?

Pašlaik nē. Mēs arī elektroenerģijas tirgū neskrējām uzreiz, bet paskatījāmies, kā tas darbojas. Mums bija trīs iterācijas, kamēr sapratām, ko un kā mēs varam darīt.

Tas nozīmē, ka gāzes tirgu arī vērosiet?

Paskatīsimies, kā tas tirgus attīstīsies.

Varbūt turpmākajos gados ir plānots ieiet kādā citā tirgū?

Pagaidām ir paredzēts attīstīt pašreizējo pakalpojumu portfeli. Tad, kad būs, ko stāstīt, mēs pastāstīsim.

Ir pagājis vairāk nekā pusgads, kopš “Lattelecom” nomainīja nosaukumu un zīmolu uz “Tet”.  Vai zīmola maiņa bija tik gluda, kā izskatījās no malas?

Jums no malas izskatījās, ka ir gludi? Tādas pārmaiņas ir ļoti vērienīgs process. Faktiski bija iesaistītas visas uzņēmuma struktūrvienības. Kā jau katrā procesā, ir zināmas grūtības, bet, manuprāt, rezultāts ir labs. Zīmola atpazīstamība ir augsta, gandrīz tādā pašā līmenī kā mūsu iepriekšējam zīmolam. Varētu teikt, ka projekts bijis veiksmīgs.

Zīmols neradās no jauna. Mēs sākām ar to, ka ar šo zīmolu tirgojām elektrību. Izanalizējot rezultātus, nolēmām, ka tas varētu kļūt par visa uzņēmuma zīmolu.

Vai ir apzināts, kādas kļūmes un neveiksmes tika pieļautas, ieviešot šo zīmolu? Ko jūs nākamreiz darītu citādi, ja būtu nepieciešams atkal mainīt zīmolu?

(Pauze.) Tās ir vairāk iekšējas lietas, kas mums te iekšienē jāsakārto. Tas nav nekas uz āru stāstāms.

Tā varētu būt darba organizācija?

Daudz kas, jā.

Neteiksiet?

Domāju, tā ir mūsu iekšējā lieta. Ja jums no malas izskatījās viss gludi... Parasti ir mazliet savādāk…

Vai zīmola maiņa devusi kādus rezultātus? Jūs teicāt, ka to atpazīst tikpat daudz kā iepriekšējo, bet, ja tā, tad – kāda bija jēga?

Zīmola maiņa bija rezultāts ilgstošam pārmaiņu procesam uzņēmumā – sākot ar pakalpojumu portfeļa maiņu, ģeogrāfisko paplašināšanos un uzņēmuma kultūras pārmaiņām.  Tas bija likumsakarīgs posms šajā pārmaiņu procesā, lai mēs varētu iet un attīstieties tālāk jau ar jaunu zīmolu. Tas nav notikums, tā ir procesa sastāvdaļa – zīmola maiņa.

Cik daudz laika tā prasīja?

Mēs par to domājām jau diezgan sen, 2013. vai 2014. gadā, bet dažādu iemeslu dēļ, gaidot dažādas pārmaiņas, atlikām. Lēmumu par zīmola maiņu pieņēmām 2017. gada vidū. Kopumā viss process aizņēma apmēram divus gadus.

Vai var teikt, ka tagad zīmola maiņa ir pabeigta?

Šajā stadijā viss ir pabeigts. Mēs sarīkojām “zīmolu medības”, kurās darbiniekiem bija jāatrod vecais zīmols un jānofotografē. Tā mēs veiksmīgi saviem spēkiem visu atradām, viss ir nomainīts. Protams, aku vākus nemainīsim. Tas jau būtu pārspīlēti.

Zīmols jau nav statiska lieta, visu laiku mainās detaļas. Arī “Lattelecom” zīmols nebija statisks – mainījās gan tas, kā mēs uzrunājām cilvēkus, gan krāsas un citas lietas. Zīmols ir dzīvs organisms.

Jūs iepriekš esat teicis, ka līdz ar zīmola maiņu mainīsies arī uzņēmuma darba organizācija. Vai tas ir saistīts ar “Agile”?

Mēs visu laiku kaut ko mainām, katru gadu notiek pārmaiņas gan uzņēmuma struktūrā, gan darba metodēs. Šodien “Tet” lielā mērā ir IT uzņēmums, jo visi jaunie pakalpojumi, visas pārmaiņas balstītas tieši informācijas tehnoloģijās. Arī tehnoloģiju dzīves cikli kļūst īsāki, patērētāju paradumi mainās daudz straujāk nekā pirms desmit gadiem. Protams, “Agile” nāk no IT nozares. Galvenais šīs darba metodes mērķis ir piemēroties mainīgajiem ārējās vides apstākļiem, patērētāju mainīgajām prasībām. Tas arī to atspoguļo – no vienas puses, ko mēs gribam izdarīt, no otras, tirgus mūs spiež to darīt.

Piemēram, “Shortcut”, ko palaidām pirms četriem gadiem, ir ļoti bāzisks. Mēs faktiski katru mēnesi izlaižam lietotnei atjauninājumus, kas attiecas gan uz saturu, gan funkcionalitāti. Tā metode nav lētāka, nav arī ātrāka, bet dod precīzāku rezultātu, kas atbilst tirgus prasībām. Faktiski visi “Tet” darbinieki ar lielākām vai mazākām sekmēm ir izgājuši “Agile” darba metodes apmācību. Mēs veidojam krosfunkcionālas komandas, kas strādā ar konkrētiem projektiem.

Ko par to saka darbinieki? Dzirdēts, ka šī metode tiek vērtēta pretrunīgi.

Kā jau parasti, pārmaiņas parasti nevienam īsti nepatīk. Tas gan atkarīgs no katra konkrētā cilvēka – dažiem patīk, dažiem nē. Manuprāt, darbinieki novērtē to, ka ir iespēja iemācīties kaut ko jaunu. Protams, ir grūtības, piemēram, digitālās transformācijas projekta kontekstā, kad mums vajadzēja izvēlēties “Scrum Masters”, kas vadīs komandas. Vadītāji par saviem jaunajiem amatiem uzzināja astoņas dienas pirms tam, kad viņiem bija jāsāk kaut kas darīt. Tas ir gana īss posms. Mūsdienu realitāte ir tāda, ka daudzas lietas jāmācās strādājot. Mēs sakām, ka digitālā transformācija ir tas pats, kas mainīt motoru braucošam autobusam. Bizness notiek katru dienu, mēs nevaram apstāties, bet mums ir jānomaina daudzas pamatsistēmas.

Par digitālo transformāciju – jūs iepriekš esat teicis, ka vairāku gadu laikā ieguldīsiet šajā procesā 12 miljonus eiro. Mēs tagad TV redzam reklāmas, ka aplikācijā var izsekot “Tet” meistaram. Kas vēl?

Tas, ka aplikācijā var izsekot meistaram, ir tikai maza daļa, ko jūs redzat no ārpuses. Kad piezvanāt uz zvanu centru un sakāt, ka gribat konkrētā adresē ierīkot pakalpojumu, tiek iedarbināta vesela rinda IT sistēmu, procesu. Mums jānoskaidro, vai tajā adresē ir mūsu tīkls, jāatrod meistars, kurš ir brīvs tajā dienā, kad jums ir laiks, jāizsniedz viņam darba uzdevums, jāpastāsta, kas jāierīko. Tas jāizdara pietiekami ātri, efektīvi un ar zemām izmaksām. To nodrošina IT sistēmas. Daļa sistēmu, ar ko mēs strādājām, veidotas divtūkstošo gadu sākumā un morāli ir diezgan novecojušas. Integrācijas darbs starp sistēmām un izmaksas, kaut ko mainot, vienmēr izraisa veselu virkni izmaiņu citās sistēmās. Tagad mēs to visu mainām. Sākums, ko jūs tagad redzat, ir tieši klientu līniju inženieru darbu vadības sistēma. Daļa ir redzama uz ārpusi, bet ļoti daudz kas nebūs citiem redzams. Piemēram, algoritmi robotiem, kas apkalpo klientus. Tas pats čatbots, kas atbild uz klientu jautājumiem. Aiz čatbota ir vesela virkne sistēmu, ko jūs neredzat. Daļa no tā, ko mēs darām, ir redzama, daļa ir iekšējais process.

Vai būs vēl kaut kas, ko mēs no malas varēsim redzēt?

Mēs vairāk iesim automatizācijas un robotizācijas virzienā. Tādas vienkāršas lietas, kas ir algoritmizējamas. Vienkārši jautājumi, teiksim, par dekodera restartu un tamlīdzīgi, tiks automatizēti, atslogojot darbiniekus, kas strādā klientu apkalpošanā, gudrākām lietām – konsultācijām, pārdošanai. Tas ir galvenais, ar ko nāksies saskarties tuvākajā nākotnē.

Jums ir “Inovāciju čempionāts”. Šie čatboti un pārējie risinājumi top uzņēmuma iekšienē?

Mūsu inovāciju process nesastāv tikai no “Inovāciju čempionāta”, ir vairākas komponentes. Jāsāk ar to, ka uzņēmumā jābūt tādai videi, kur rodas iespēja sadarboties. Mēs ļoti domājam par darba vidi. Piemēram, “Metropoles” birojs ir daļa no šīs inovāciju veicinošās vides. Mums ir gan iekšējais, gan ārējais inovāciju process.

Iekšējais – tas ir “Inovāciju čempionāts”. Divreiz gadā darbinieki nāk ar savām idejām, sapulcējas komandās, ir konkurss. Kāds saņem atbalstu, kāds nesaņem. Pēc tam viņiem ir laiks, lai šīs idejas izstrādātu un ieviestu dzīvē. Tādā veidā mums radās doma gan tirgot elektrību, gan čatbots Anete, gan arī ļoti daudzi efektivizācijas uzlabojumi, kas nav redzami no ārpuses.

Otra inovāciju sadaļa – ārējā. Mēs esam akcelerācijas fonda “Overkill Ventures” līdzinvestori, lielākais ieguldītājs ir “Altum” ar Eiropas naudu. Tas ir pirmssēklas un sēklas investīciju fonds, kas atlasa jaunuzņēmumus, kuru fokuss ir uz gudro darbavietu. Mēs lūkojamies pēc idejām, kas atbalsta arī “Tet” biznesu. Viņi var nākt testēt tās uz mūsu klientiem, pamēģināt, kā tās tehnoloģijas darbojas. Ar laiku var izveidoties ciešāka sadarbība. Tā ir iespēja arī darbiniekiem redzēt, kā darbojas jaunuzņēmumu vide, kādas ir jaunākās tehnoloģijas un tendences.

Attiecībā uz šīm iekšējām inovācijām – ja darbinieki saņem grantu, tas nozīmē, ka viņi nepilda tiešos darba pienākumus?

Pilda. Viss notiek paralēli. Tas prasa zināmu ieguldījumu un ticību savai idejai. Ja jums izdodas realizēt ideju, jūs kļūstat par pilnvērtīgu struktūrvienību ar savu budžetu un ar saviem darbiniekiem, kā tas ir gadījumā ar čatbotu un elektrību. Tās tapa paralēli pamatdarbam, pateicoties entuziasmam un ticībai tam, ko dari.

Pētījumi rāda, ka Latvijas sabiedrība arvien vairāk alkst “zaļumu” un sagaida to arī no uzņēmējiem.

Viņi nav gatavi par to maksāt. Viss zaļais maksā daudz dārgāk. Tā ir lielākā problēma. Tiklīdz jūs pateiksiet, ka kaut kas ir zaļš, bet par to jāmaksā dārgāk, tā viss “zaļums” beidzas.

Tātad pagaidām nav plānots ieviest ilgtspējīgus risinājumus?

Liela daļa šo “zaļumu” uztver kā kampaņveidīgu pasākumu ar skaļiem lozungiem un maniakālu apsēstību. Skaidrs, ka mēs visam, ko darām, sekojam līdzi, lai lieki netērētu resursus un enerģiju. Lielākais resurss ir elektroenerģija. Mūsu interesēs ir taupīt un patērēt mazāk. Datu centros un citās tehnoloģiskajās iekārtās mēs meklējam energoefektīvākos risinājumus. Ja es tagad palaidīšu tirgū internetu, kuru piegādāsim tikai ar zaļo elektrību, bet tas maksās divreiz dārgāk nekā parastais, man ir aizdomas, ka Latvijas sabiedrība nebūs tik zaļa, lai par to maksātu.

 “Tet” mājaslapas vakanču sadaļā ir 20 pozīciju. Vai, aizpildot tās, jums būs pietiekami daudz darbinieku?

Tā ir tikai daļa no vakancēm. Daļu mēs šādā veidā nereklamējam.  Lielākā cīņa ir par IT speciālistiem. Jāatzīst, mums, tāpat kā visiem, šos kadrus nokomplektēt ir izaicinājums. Bet “Tet” ir liels un stabils uzņēmums ar labu darba vidi un sociālā nodrošinājuma paketi, līdz ar to mums nav milzīgi lielu grūtību.

Tomēr ir?

Viegli nav.

Bez IT speciālistiem ir vēl kādi speciālisti, kuru trūkst?

Nevarētu teikt, ka mums trūkst darbinieku. Ir specifiskas prasmes, kuras, pateicoties mūsu izglītības sistēmai, ir deficīts. Tās pašas vadītāja prasme, spēja patstāvīgi domāt un patstāvīgi pieņemt lēmumus, uzņemties atbildību, prezentācijas prasmes. To nākas mācīt uz vietas.

Kā jūs raksturotu kadru mainību uzņēmumā?

Mums nav augsta kadru mainība.

Pēdējos gados darbinieku skaits nedaudz pieaug. Vai plānots, ka tas turpinās palielināties?

Tas notiek galvenokārt “Citrus Solutions” uz eksporta rēķina. Tur darbinieku skaits acīmredzot nedaudz pieaugs. Pašā “Tet” mēs automatizējam procesus un cenšamies drīzāk samazināt darbinieku skaitu. Tagad ir parādījušās daudzas lietas, ko roboti prot darīt labāk nekā cilvēki.

Minējāt, ka nav pietiekami daudz IT speciālistu, cilvēkiem pietrūkst prasmes prezentēt. Vai to var labot ar valsts politiku?

Valsts jau cenšas. Protams, tas viss notiek daudz lēnāk, nekā mums gribētos. Manuprāt, ejam pareizajā virzienā. Ir lielāks uzsvars uz eksaktajām zināšanām, kas ir ļoti svarīgas. Diemžēl vēl joprojām ir par maz absolventu, kas spēj normāli nokārtot, piemēram, fizikas eksāmenu. Uzskatu, visa tā ņemšanās, ka fizikas eksāmens nav obligāts, lai gan Izglītības un zinātnes ministrija to apsolīja ļoti sen, – tas nav īsti pareizi. Tāpēc arī papildu finansējums, ko dod augstskolām, īsti netiek izmantots, jo nav pietiekami daudz vidusskolu absolventu, kuri varētu mācīties. Līdz ar to tur vēl ir daudz darāmā. Bet kompetencēs balstītais mācību saturs ir solis pareizā virzienā. Es ceru, ka tas arī normāli turpināsies. Es ceru, ka tiks atrasta nauda, lai skolotājiem būtu lielākas algas, lai būtu iespēja piesaistīt skolotājus eksaktajās nozarēs – fizikā, ķīmijā, matemātikā. Tās ir svarīgas valsts izaugsmei.

Politiķi ir ķērušies pie nākamās tā saucamās nodokļu reformas. Bet kā jūs vērtējat pašreizējo reformu? Un kādas izmaiņas politiķiem būtu jāiekļauj nākamajā?

Te jācitē Latvijas Bankas jaunais prezidents Mārtiņš Kazāks, kurš teica – pirms mainīt nodokļus, ir jāizvirza mērķi, ko mēs gribam sasniegt. Manuprāt, tas nav izdarīts. Izstrādājot kārtējo reformu, būtu jāizvirza mērķis, ko mēs, mainot nodokļus, gribam panākt. Kas attiecas uz iepriekšējo reformu – manuprāt, no uzņēmuma viedokļa mums nekādas starpības nebija. Uzņēmums katru gadu saviem akcionāriem maksā 100 % dividendes. Tagad sanāk, ka akcionāri saņems mazāk, jo nodokļa likme ir augstāka.

Par darbaspēka nodokļiem… Es jau neskaitāmas reizes esmu teicis, ka, manuprāt, reformas mērķis mazināt nevienlīdzību nav sasniegts. Tas ir diezgan skaidrs. Nodokļu sistēma ar diferencētajiem neapliekamajiem minimumiem ir padarīta daudz sarežģītāka administrēšanā. Manuprāt, ir ārkārtīgi daudz cilvēku, kuri nesaprot, vai viņi ir parādā valstij vai nav, un to var uzskatīt par problēmu. To neviens nerisina. Bet tas ir pirmais, kas jārisina. Protams, darbaspēka nodokļu slogs padara Latviju nekonkurētspējīgu, salīdzinot ar Lietuvu un Igauniju. Attiecībā uz uzņēmumiem reforma ir ar pozitīvu zīmi, bet attiecībā uz darbaspēka nodokļiem, manuprāt, ir palicis tikai sliktāk. Un es neredzu, ka tuvākajā laikā kāds grasītos kaut ko mainīt.

Runājot par darbaspēka nodokļiem – vai būtu jāraugās kaimiņvalstu virzienā?

Pirmkārt, ir jāraugās kaimiņvalstu virzienā. Otrkārt, ir jāraugās, lai visi maksā nodokļus. Mums vēl joprojām ir mikronodokļu statusi un vēl sazin kādi, un 40 % darbaspēka neveic nekādas sociālās iemaksas. Man ir jautājums – kas viņiem pēc tam maksās pensiju? Kur tam ņems naudu? Tā ir pirmā problēma, kas jārisina.

Atgriežoties pie zīmola – vai varat atklāt, cik izmaksāja zīmola maiņa?

Man liekas, mēs neesam stāstījuši, cik tas izmaksā.

Tā nav atklājama summa?

Nedomāju, ka mēs gribam ar to lielīties.

Tad tā bija gana liela?

Ne tik ļoti. Tas mūsu rezultātus ļoti neietekmēja. Ne tik liela, lai to redzētu gada rezultātā.

Astoņdesmito gadu nogalē jūs esat iemūžināts filmā “Vai viegli būt jaunam?”, kur sakāt, ka jums noteikti ir nepieciešams interesants darbs. Vai pēc 12 gadiem, strādājot šajā uzņēmumā, vēl joprojām ir interesanti? Tas ir diezgan ilgs laiks.

Protams, nevar jau salīdzināt, kas te bija pirms 12–13 gadiem, un ko mēs darām tagad. Ir ļoti dažādi pakalpojumi, ko esam gan izveidojuši no nulles, gan arī testējuši, un kaut kas ir sanācis, kaut kas nav. Pats process ir ļoti interesants. Un man ir brīnišķīgi kolēģi. Bez komandas, bez cilvēkiem, kas šeit strādā, es, protams, neko nevarētu izdarīt. Man ir ļoti interesanta gan mijiedarbība ar kolēģiem, gan arī pats bizness. Svarīgi, ka “Tet” ir relatīvi neliels uzņēmums, kur, kaut ko darot, var pietiekami ātri redzēt sava darba rezultātu, nav jāgaida vairākus gadus. Faktiski arī tad, ja esi kļūdījies, tu vari pietiekami ātri tās kļūdas izlabot. Jā, ir interesanti. Grēks sūdzēties par garlaicību.