Kā mērīt padomes ieguldījumu?

Darbinieku interesēm un īpašnieku interesēm, vadības komandas un likumdevēja interesēm nereti ir izteikti atšķirīgi vektori, un padome tad kļūst par sava veida mediatoru, kas spēj atrast labāko vidusceļu, lai saglabātu uzņēmuma attīstību ilgtermiņā.

Tāpēc padomes ikdienas darbs ir pakārtots katrai konkrētajai situācijai un var atšķirties plašā amplitūdā – padome var strādāt tikai kā strikts vadības komandas uzraugs, bet var būt arī stratēģisku lēmumu virzītājs, pārmaiņu rosinātājs. Jautājums ir – kurš un kā novērtēs pašas padomes darbu un ieguldījumu šajos izteikti atšķirīgajos apstākļos un situācijās? Cik liela ir bijusi padomes loma gadījumā, ja uzņēmums kļuvis par nozares līderi un turpina augt? Vai tieši pretēji – vai varam vainot padomi, ja rezultāti nav sasniegti, ir pieļautas kļūdas?

Uzņēmumu un institūciju padomju darba kvalitātes vērtēšana ir pazīstama jau sen, bet īpaši aktuāla tā kļuva pēc enerģētikas milža Enron krīzes šāgadsimta sākumā. Pēdējo divdesmit gadu laikā ir attīstījušās dažādas metodes un pieejas padomju vērtēšanai. Daudzi uzņēmumi šādu vērtējumu veic ik gadu, saprotot, ka padomes loma vairumā gadījumu ir mainījusies, proti, tā vairs nav institūcija, kas ievelk vai neievelk ķeksīšus padarītu vai nepadarītu darbu sarakstā, bet stratēģisks uzņēmuma virzītājspēks, faktiski –būtisks konkurētspējas elements. Un, ja jau padome prasa caurskatāmību un atvērtību no valdes, tas pats tai būtu jāattiecina pašai uz sevi.

Ir trīs galvenās padomes darba efektivitātes novērtējuma metodes. Pirmā ir pašnovērtējums, kad padomes locekļi atbild uz jautājumiem īpašā padomes novērtējuma anketā (Board Evaluation Tool – Amrop patentēta metodoloģija). To var paveikt, piemēram, padomes priekšsēdētājs vai arī konsultants no ārpuses. Šī ir salīdzinoši vienkārša metode, ko var īstenot arī uzņēmums pats, taču nereti tajā pietrūkst dziļāka dialoga ar katru no padomes locekļiem, kura laikā parasti atklājas īstās problēmas un jautājumi, ko nevar iekļaut anketā. Tāpēc otrā metode ir padziļinātas intervijas ar padomes locekļiem, ko veic konsultants no ārpuses (parasti pēc padomes priekšsēdētāja uzaicinājuma).

Trešā pieeja – padziļināts katra padomes locekļa darba novērtējums, izmantojot 360 grādu metodi, kas paredz intervijas ne tikai ar padomes locekļiem, bet arī ar citiem darbiniekiem, kuri var vērtēt padomes darbu. Šīs metodes ir kombinējamas, kā arī papildināmas ar citiem elementiem, ņemot vērā konkrētās organizācijas darba specifiku un vajadzības. Šāds vērtīgs papildu elements ir arī tā saucamā ēnošana (shadowing), kad padomes sēdēs piedalās konsultants, kurš var ikdienas dinamikā vērtēt padomes locekļu darbu, izrādīto iniciatīvu un ieguldījumu kopumā.

Novērtējums palīdz saprast, vai padomei piemīt visas konkrētajai organizācijai vajadzīgās kompetences, piemēram, kā ir izveidota un norit komunikācija ar nozīmīgākajām ieinteresētajām pusēm, cik efektīvs ir padomes darbs, kāda ir diskusiju kvalitāte, kāds ir katra padomes locekļa ieguldījums, vai te nav kādi vājie posmi, kurus būtu nepieciešams nomainīt. (Kopumā Amrop padomju vērtēšanas metode paredz vērtējumu atbilstoši 11 dažādām kritēriju jomām.) Šādu padomes darba novērtējumu ieteicams veikt reizi gadā, ievērojot 4–5 gadu ciklu. Ir svarīgi salīdzināt dinamiku ilgākā laika posmā, tāpēc sākotnēji veiktais padziļinātais padomes novērtējums turpmākajos gados var turpināties kā vienkāršāks un ātrāks vērtējums.

Mūsu pieredze rāda, ka padomes novērtējumam var būt ļoti dziļas un paliekošas sekas. Esmu pieredzējis gadījumus, kad novērtējuma interviju laikā padomes locekļi pirmo reizi atklāj savas bažas vai neapmierinātību, un vēlāk, kad kopā ar konsultantu to apspriežam pie sarunu galda, viss izrādās atrisināms daudz vienkāršāk, nekā šķita agrāk. Novērtējuma laikā dažkārt izskan kritika par padomes prasīgumu, taču ir bijis arī pretēji. Kādas lielas tirdzniecības kompānijas vadības komanda Amrop ziemeļvalstu kolēģiem padomes vērtējuma laikā atklāja, ka vēlētos just lielākus izaicinājumus no padomes puses, proti, padomes locekļi bija pārāk jauki un pielaidīgi. Vienā no Latvijas slimnīcām, kur nesen veicām šādu novērtējumu, atklājās ļoti daudz praktisku lietu, ko ir iespējams izmainīt bez īpašiem ieguldījumiem.

Novērtējuma rezultāti gandrīz vienmēr atklāj kādu problēmu vai jautājumu, ko paši padomes locekļi nav pamanījuši vai nav iedomājušies. Parasti tas kļūst par noderīgu instrumentu padomes priekšsēdētāja rokās, lai mainītu un uzlabotu direktoru grupas darbu.

Vērtējot padomes darbu, būtiski atcerēties, ka tās galvenais uzdevums ir strādāt pie organizācijas nākotnes potenciāla, nevis pie īstermiņa uzdevumu sasniegšanas. Tāpēc arī padomes darba vērtējums nevar tikt balstīts, teiksim, uz ceturkšņa vai gada rezultātiem. Uzmanībai jābūt vērstai uz organizācijas stratēģisko attīstību un visu, kas ar to saistīts. Tā ir risku vadība, jaunu biznesa iespēju meklējumi, pārmaiņu ieviešana atbilstoši laika garam un prasībām. E padome ir viens no uzņēmuma virzītājspēkiem, nākotnes veidotājiem. Padomes darba kvalitāte vienmēr būs atkarīga no tā, cik profesionāli tā ir izveidota, piemēram, no tajā iekļauto profesionāļu pieredzes daudzveidīguma, no komandas spējas sadarboties, no kvalitatīvas komunikācijas. Ja kāda no šīm lietām klibo, padomes darba izvērtējuma audits to noteikti identificēs.

Vēl viena būtiska lieta – augstāk par padomi ir tikai uzņēmuma īpašnieki vai to pārstāvji, tāpēc organizācijas iekšienē faktiski nav tādu cilvēku, kuri varētu veikt pamatotu un kompetentu padomes locekļu darba novērtējumu. Padomē taču tiek iekļauti pieredzējušākie, gudrākie uzņēmuma vai institūcijas cilvēki. Tas, cik efektīvi viņu zināšanas tiek liktas lietā, bieži vien ir atkarīgs no padomes darba organizācijas, tostarp no tā, cik ātri padomes locekļi saņem kvalitatīvu informāciju par norisēm uzņēmumā un nozarē. Vēl viens aspekts, ko ņemam vērā, vērtējot padomes darbu, ir spēja saprasties un sastrādāties ar uzņēmuma īpašniekiem un vadības komandu. Ja šīs saiknes nav gana stipras, samazinās padomes darba efektivitāte.

Padomes kā uzņēmuma nākotnes konsultantu loma daudzām kompānijām ir viens no to konkurētspējas balstiem. Pareiza padomes izveide un regulārs tās novērtējums ir stāsts par ilgtermiņa ieguldījumu, kas ir ik pa brīdim jāuzrušina, lai vērtīgākos stādus neaizēno krāšņāki, bet mazāk vērtīgi.