Kā kļūt par līderi, nevis par bosu

Tad kāpēc ne visi nonāk profesionālās hierarhijas virsotnē? Un kāpēc ne visi, kas tur nonāk, kļūst par līderiem?

Amats varbūt sniedz cilvēkam varu, taču nepadara viņu par līderi. Toties līderim nav obligāti vajadzīgs augsts amats, lai vestu aiz sevis komandu. Bez šaubām, otrais modelis ir daudz vērtīgāks jebkurā biznesā, kur vara – tāpat kā nauda – ir jānopelna. Pieredze, ko esmu guvis, strādājot ļoti atšķirīgās kultūrās, mani ir uzvedinājusi uz dažām universālām atziņām, kā kļūt par patiesu līderi, nevis tikai bosu.

Vara ir spēja pakļaut citus, ietekmēt viņu uzskatus un rīcību. Tā ir iespēja kontrolēt. Savukārt līderība ir spēja iedvesmot un panākt, ka pārējie seko labprātīgi. Tiesa, ne vienmēr var novilkt skaidru robežu, kur beidzas vara un sākas līderība, jo ārēji abas var izskatīties visai līdzīgi. Tomēr uzņēmuma vadītājs var nonākt varas pozīcijās pa dažādiem ceļiem. Varai nereti ir negatīva nokrāsa, ko radījuši asiņaini diktatori, korumpēti politiķi un citi pēc varas izslāpušie. Tomēr, ja varu gudri izmanto, var panākt daudz labu pārmaiņu.

Ieņemamais amats zināmu varu dod gluži automātiski – izpilddirektors vai valdes priekšsēdētājs izklausās visai iespaidīgi. Tomēr cilvēks, kam dota vara, ne vienmēr ir līderis, savukārt līderim vara piemīt vienmēr. Viens no svarīgākajiem līdera uzdevumiem ir pārliecināt apkārtējos, ka viņš nav tikai hierarhijas produkts, bet reāli spēj pildīt savus līdera pienākumus un pieņemt lēmumus. Un tas ir uzdevums, kas jāpaveic vēl krietni pirms nokļūšanas kārotajā amatā.

Radīt uzticēšanos  

Lielbritāniju atstāju pirms vairāk nekā 13  gadiem, kopš tā laika esmu strādājis ne tikai Latvijā, bet arī Polijā, Čehijā, Saūda Arābijā, kur piedzīvoju lielākās kultūras atšķirības tieši profesionālajā jomā. Ārpus darba sabiedriskā dzīve eiropiešu izpratnē ir krietni ierobežota. Kaut arī arābu kultūrā ir daudz kā apbrīnojama, tur nav, piemēram, kino, teātra vai bāru, alkohols ir aizliegts, un vismaz toreiz sievietes nedrīkstēja vadīt auto, tāpēc teorētiski visi varētu fokusēties uz darbu. Taču praksē darbi iet uz priekšu daudz lēnāk nekā Eiropā, jo vēl vairāk par izklaižu trūkumu darba dzīves ritmu nosaka reliģija, bet vara tiek būvēta kultūrā un tradīcijās, tai nav tieša sakara ar cilvēka prasmēm vai sasniegumiem.

Hierarhijai arābu kultūrā ir milzīga nozīme, un šajā hierarhijā tu vari būt tikai tas, kas esi, jo nāc no turienes, no kurienes tu nāc. Mani uzlūkoja ar zināmu sajūsmu, jo esmu no Anglijas, un Britu impērijas spožumam joprojām ir zināms svars. Tomēr es nebiju vietējais. Kaut arī ieņēmu vadošu amatu, nācās pielikt lielas pūles, lai mani uztvertu nopietni. Ja darbinieki apsolījuši paveikt darbu piecu dienu laikā, pēc četrām dienām viņi teiks, ka viss rit gludi, bet pēc piecām izrādīsies, ka nav izdarīts nekas. Un tikai tad, kad darbinieki sapratīs, ka tiks rūpīgi kontrolēti un ka viņiem katru dienu nāksies atskaitīties par darba progresu, sāks strādāt atbildīgāk. Lai iegūtu cieņu, nākas izrādīt varu. Mēs atradām pieņemamu darba ritmu, taču mani tur nekad neuzrunāja vārdā, tikai par bosu. Savukārt manu tiešo vadītāju – par bosa bosu.

Eiropā ir iespējams veidot karjeru ar savu darbu – tikpat labi Anglijā kā Polijā, Čehijā vai Latvijā. Ir svarīgi līdz dzīlēm iepazīt nozari, būt kustībā, krājot pieredzi dažādos uzņēmumos un valstīs, veidot savu eksperta tēlu, lai pēc 20–30 gadiem par to neviens nešaubītos. Ieņemamais amats blakus vārdam izskatās glīti, bet vienlaikus ir jāgūst arī ticamība visā, ko sakām un darām. Reputācija ir vadītāja personīgais zīmols. Katrs no mums kaut reizi ir skatījies uz kādu politiķi vai organizācijas vadītāju un domājis ­– kā viņš vispār ir nonācis tajā krēslā?! Tātad cilvēki viņam netic. Tā par līderi kļūt nevar. Varbūt var tikt pie naudas, glītas mājas un zināmas varas, bet ne pie līderības, jo cilvēki neseko tiem, kuriem viņi netic.

Būt neviltotam

Izlikšanos agri vai vēlu atmasko ne tikai privātās attiecībās, bet arī biznesā. Ja neesi godīgs pret sevi, arī citi to redzēs – visās kultūrās. Varbūt ne uzreiz, bet pamanīs, un šāds vadītājs zaudē ticamību.

Vispirms pašam ir jābūt pārliecinātam, tikai tad ir iespējams būt pārliecinošam un likt citiem sevī saskatīt līderi. Runas veids un izturēšanās, ķermeņa valoda, vārdu izvēle – tas viss liecina par līderību. Vai arī nē. Kaut ko var apgūt, bet, ja trūkst iekšējas motivācijas un ticības sev, ilgstoši izlikties ir grūti.

Tas pats sakāms par prasmēm: konfliktu risināšanas māksla, uzvedība saskarsmē ar opozīciju un pretējiem viedokļiem, spēja panākt, ka no strīdīgām situācijām visi iziet kā ieguvēji, ātri atklāj, vai vadītājam piemīt līdera dotības, vai arī nosliece uz diktatūru. Turklāt īsts līderis pulcēs ap sevi izcilus profesionāļus, nevis bailēs no savas autoritātes apšaubīšanas samierināsies ar viduvējībām, aizbildinoties ar kompetenta darbaspēka trūkumu. Lai cik jaudīga ķermeņa valoda un leksika arī būtu vadītāja arsenālā, gan darbinieki, gan partneri ātri vien atkodīs neatbilstību starp vārdiem un darbiem.

Veidot izcilu komandu

Kad es pieņēmu darbu BALTA vadībā, zvanīju labam draugam, kurš vada vienu no Eiropas biznesa vienradžiem, un lūdzu viņam trīs labus padomus. Viņš atbildēja: “Man ir tikai divi – esi pārliecināts un pulcē ap sevi lieliskus cilvēkus.” Laba komanda ir ļoti svarīga. Nav jābūt draugiem, varbūt kāds no padotajiem šķiet kā skabarga pēcpusē, bet viņš izaicina tavu komforta zonu, mudina uz jaunām idejām, un jūsu savienība biznesā ir neaizstājama. Izcilas komandas dalībnieki veicina viens otra – un arī vadītāja – attīstību. Ja esi nonācis vadošā amatā, ir kļūda domāt, ka esi sasniedzis virsotni. Mēs visi dzīvojam hierarhijas sistēmās – sākot ar skudrām, beidzot ar cilvēkiem. Protams, labāk ir atrasties hierarhijas virsotnē, kur tieši tu nosaki, kā lietas notiks. Tomēr, vai, nonākot virsotnē, tu tiešām to vari? Ieguvēji ir tie vadītāji, kuri apzinās savas vājās vietas, mācās no savām kļūdām un iesaista lēmumu pieņemšanā arī citus darbiniekus, kuru pieredze var būt vērtīga uzņēmumam. Patiess līderis nebaidās no izaicinājumiem savai varai.

Networking spēks jeb Radīt savu cilti

Reiz Saūda Arābijā man vajadzēja doties uz slimnīcu, un viens no padotajiem sarunāja man vizīti pie ārsta, kāda sava radinieka. Kad prasīju, kas šis ārsts viņam īsti ir, viņš teica – nekas, es viņu nepazīstu, bet mums ir vienādi uzvārdi, mēs esam no vienas cilts. Kad jautāju, cik cilvēku ir viņa ciltī, saņēmu atbildi – vismaz divi miljoni. Tādējādi viņš raksturoja mums labi zināmo networking jeb tīklošanās principu, kam ir milzīga nozīme biznesā un arī ikdienas sadzīvē.

Tas, protams, ir radikāls piemērs. Rietumu pasaulē mēs drīzāk tiecamies nodalīt ģimeni un biznesu, lai izvairītos no korupcijas skandāliem un roka roku mazgā slavas. Bet tas netraucē veidot savu cilti, savedot kopā īstos cilvēkus, ar kuriem diendienā strādāt; cilti, kas nepieciešamības brīdī tevi atbalstīs, jo cilts kopīgais kontaktu loks sniedz varu ikvienam ciltij piederīgajam. 

Nav jābūt labākajiem draugiem vai radiniekiem, tā vietā jāizmanto iespēja īstajā brīdī dibināt kontaktu, nesavtīgi palīdzēt savest kopā vajadzīgos cilvēkus, un pozitīvais efekts atgriezīsies ilgtermiņā – gluži kā karma. To esmu pieredzējis ne reizi vien visdažādākajos līmeņos gan Lielbritānijā, gan Polijā, Čehijā un Latvijā.

Būt fleksiblam

Tas, kas strādā vienā kultūrā, var nestrādāt citā, un, kas der vienam uzņēmumam, citam var izrādīties nepieņemami. Angļiem, poļiem, čehiem, latviešiem – katram ir savs temperaments, tradīcijas, kultūras konteksts, kas var ietekmēt saskarsmi un biznesa procesus. Reizēm smalkas nianses var radīt graujošu efektu. Tāpēc īstam līderim ir jābūt elastīgam un jāspēj pielāgoties situācijai, mācoties no savas pieredzes. Tev var būt 20 gadu pieredze biznesā, bet tu vari arī pieredzēt vienu un to pašu 20 reižu, un tā ir liela atšķirība, jo otrajā gadījumā tu savā attīstībā stagnē.

Covid-19 kontekstā fleksibilitāte iegūst papildu nozīmi. 20. gadsimta 60.–80. gados būt labam vadītājam nozīmēja labi vadīt  sasniegt biznesa mērķus, pārvaldīt uzņēmuma personālu utt. Jaunās tūkstošgades sākumā labs vadītājs bija cilvēks ar vienlīdz spēcīgām kognitīvajām, personīgajām, biznesa un stratēģiskajām prasmēm. Nu šis modelis kļuvis vēl izsmalcinātāks, miksējot attiecīgo biznesa disciplīnu ar dažādām kompetencēm, kam pievienojusies spēja elastīgi mainīt darba apstākļus un noteikumus. Tradicionālais modelis ar iešanu uz ofisu piecas dienas nedēļā un strādāšanu no pulksten 9 līdz 17 ir aizgājis uz neatgriešanos. Vēl pirms gada svarīga sapulce ar svarīgiem sadarbības partneriem bez vadītāja piedalīšanās klātienē nebija iedomājama; tagad tā ir ikdiena, kam līdzi mainās ne tikai nepieciešamība pēc attālinātā darba prasmēm, bet arī ideju ģenerēšanas, sadarbības un lēmumu pieņemšanas process.

Mēs varam gūt dažādas pieredzes dažādās kultūrās, taču ir lietas, kas nemainās. Līderi nekontrolē – līderi iedvesmo un panāk, ka cilvēki labprāt veic savus uzdevumus un vēl mazliet vairāk. Dabas doti līderi dzimst reti. Vai arī varbūt ne tik reti, taču viņi netiecas pēc varas un vadošiem amatiem, tāpēc par viņiem retāk uzzinām. Toties uzņēmumu, organizāciju un partiju vadītāji ir mūsu acu priekšā katru dienu, un tikai katra paša varā ir radīt ap sevi vidi, kurā ir vairāk līderības nekā varas.