Cīņa par līderību – uzņēmēji pret vadītājiem

Pirms pievēršos šīm lomām, es vēlos parunāt par kādu ļoti interesantu pētījumu. Tā būtība ir šāda – vienu un to pašu pacientu ar vieniem un tiem pašiem slimības simptomiem parādīja trim dažādiem speciālistiem: hematologam (asins slimību speciālists), kardiologam (sirds un asinsvadu sistēmas slimību speciālists) un infektologam. Izrādījās, ka neatkarīgi no pašas slimības šie speciālisti parasti izvirzīja hipotēzes, kas atbilst viņu pašu zināšanu jomai, piemēram, kardiologi mēdza noteikt diagnozi kardioloģijā neatkarīgi no tā, vai pacients sirga ar infekcijas slimību vai kādu asins slimību. Hematologi un infekciju slimību speciālisti rīkojās tāpat.

Kaut arī tas šķiet nedaudz pārspīlēti, bet pēc šī eksperimenta pats uzprasās secinājums, ka jūs ārstēs no tās kaites, pie kādas slimības speciālista esat vērsies. Ja vērsīsieties pie kardiologa, tiks ārstēta jūsu sirds, ja vērsīsieties pie hematologa – asins slimības, bet, ja dosieties pie infektologa, tad… Nu, jūs sapratāt – jūs ārstēs no infekcijas slimības.

Tātad mēs paši kaut kādā ziņā izvēlamies slimību, no kuras mūs ārstēt, bet, kāds patiesībā ir mūsu veselības problēmu iemesls, tas, kā mēdz teikt, paliek otrajā plānā.

Atgriežoties pie mūsu tēmas – šī tendence ģenerēt tādu slimību diagnozes, par kurām konkrētajam speciālistam ir vairāk zināšanu, var novest pie neatgriezeniskām kļūdām. Un secinājums nebūt nav viennozīmīgs – plašas un padziļinātas zināšanas kādā noteiktā darbības jomā var būt par iemeslu, ka speciālists fokusējas uz kādiem noteiktiem lēmumiem vai secinājumie. Biznesa konsultantiem ir tāds jociņš, ka viņiem klienti ir jāārstē no pašu slimībām.

Domāju, tagad ir pienācis laiks vairāk iedziļināties šajā tēmā. Hārvarda Biznesa skolas profesors Hovards Stīvensons definējis uzņēmējdarbību kā “tādu iespēju meklēšanu, kas pārsniedz kontrolējamos resursus”. Līdz ar to šajā loģikā viņš uzskata, ka vadība ir kontrolēto resursu efektīva izmantošana, bet uzņēmējiem atliek meklēt iespējas, kas pārsniedz šos resursus. Stīvensons ļoti skaidri norāda uz šīm divām lomām – cilvēki atkarībā no viņu koncentrēšanās uz resursiem ir vai nu uzņēmēji, vai vadītāji.

Ja cilvēks ir vērsts uz organizācijas IEKŠĒJO resursu izmantošanu, tad viņš ir vadītājs, bet, ja cilvēks savā attīstībā paļaujas uz jauniem resursiem un iespējām ĀRPUS organizācijas, tad viņš ir uzņēmējs.

Otra būtiska atšķirība būs – kurš šajā darbības jomā nosaka mērķus. Lai vadītājs varētu efektīvi izmantot viņam pieejamos resursus, viņam ļoti labi jāzina, ko praksē nozīmē efektīvi izmantot resursus. Viņam būs nepieciešami mērķi, kas noteiks veselu kritēriju kopumu šādas efektivitātes novērtēšanai.

Lietas būtība ir tajā, kur viņš ņes šādus mērķus. Vadītājs var iegūt tos no saviem priekšniekiem, no organizācijas noteikumiem un politikas, no uzņēmuma īpašnieka un tamlīdzīgi. Vadītājam ir daudz veidu, kā iegūt darbības mērķus un precīzas prasības tās efektivitātei. Bet… Vadītājs lielākoties nevar izvēlēties sev mērķus patstāvīgi.

Atšķirīga situācija ir uzņēmējam. Viņam pašam jānosaka savi mērķi. Viņam – diemžēl vai par laimi, to pagaidām ir grūti pateikt – nav kādas noteiktas vietas, no kurienes viņš var pasmelties šos mērķus. Es nesaku, ka brīvība patstāvīgi izvēlēties mērķus (kā arī veidus, kā tos sasniegt) ir laba vai slikta, viegla vai sarežģīta, bīstama vai droša. Es tikai uzsveru šo tehnisko faktu – uzņēmējiem un vadītājiem ir dažādi veidi, kā izvēlēties mērķus.

Ir vēl viens, trešais faktors. Parunāsim par cilvēka spēju atpazīt dažādus tirgus apstākļus. Pašsaprotami, ka tirgū notiek ļoti daudz izmaiņu, un līdz ar to galvenais jautājums ir, vai cilvēks šīs izmaiņas saskata. Jā jau teikts iepriekš, vadītāji visbiežāk koncentrējas uz esošo resursu izmantošanu, bet uzņēmēji meklē veidus, kā radīt principiāli jaunus resursus.

Jūs taču piekritīsiet – lai izveidotu šos principiāli jaunos resursus, tie vispirms ir jāsaskata. Galu galā šie jaunie resursi netiks pasniegti uz sudraba paplātes – tie vispirms jāsaskata kopējā datu, parādību un notikumu juceklī… Tas ne vienmēr ir viegli – straumē, kas mutuļo mums visapkārt, saskatīt konkrētu iespēju.

Uzņēmēji patiesībā nodarbojas ar savas darbības jomas izpēti, kaut arī to reti sauc par pētniecību. Viņu mērķis ir ne tikai izmantot jau esošos resursus, prasmes vai spējas, bet arī meklēt principiāli jaunus klientus, produktus, tirgus un tamlīdzīgi. Savā būtībā tie ir pilnīgi atšķirīgi uzdevumi – esošo resursu izmantošana un jaunu iespēju izpēte. Šādi pētījumi ne vienmēr ir acī redzami. Šajā sakarībā man patīk padalīties ar kādu interesantu stāstu. Es, protams, nezinu, kā tas patiesībā bija, bet šī leģenda ļoti labi paskaidro ideju.

Stāsta, ka Mikelandželo kādu dienu staigājis pa tirgu, kurā pārdeva marmoru, un, ieraugot pareizā izmēra akmens bluķi, pajautājis tā īpašniekam cenu. Īpašnieks atbildējis: “Ja vēlaties, ņemiet to bez maksas, tas tikai aizņem vietu, divpadsmit gadus neviens par to nav interesējies. Es tajā neredzu nekādu potenciālu.” Mikelandželo tā arī darīja un strādāja pie šī bluķa gandrīz gadu. Kad darbs bija pabeigts, lai parādītu rezultātu, Mikelandželo uzaicināja bluķa īpašnieku. Tas nespēja noticēt savām acīm: “Kur jūs ņēmāt šo skaisto marmoru?” – “Jūs nezināt? Tas ir tas neglītais akmens, kas divpadsmit gadus gulēja jūsu veikala priekšā.” Saskaņā ar šo stāstu tajā brīdī tirgotājs lūkojies uz vienu no skaistākajām Mikelandželo statujām – La Pietá. To tolaik 24 gadus vecais Mikelandželo izveidoja 1499. gadā, un šī statuja joprojām glabājas Vatikānā, Svētā Pētera bazilikā. Lūk, tā ir spēja saskatīt iespējas. Te vairs nav ko piebilst.

Ikvienam cilvēkam spēja saskatīt iespējas pati par sevi ir unikāla konkurences priekšrocība. Piemēram, celtnieks, aplūkojot akmeņu kaudzi, tajā var saskatīt gan atkritumu čupu, gan vērtīgu būvmateriālu. Tādējādi tas pats faktors – akmeņu kaudze – atkarībā no cilvēka spējas saskatīt iespējas var atklāties divu fundamentāli atšķirīgu sistēmu veidā. Ja uzņēmējs vidi neuztver kā viņa interešu jomu (nemēģina to izpētīt), tad viņš riskē atkritumu kaudzi uztvert kā būvmateriālu, no kura iznāks nedroša un neuzticama struktūra. Vai gluži pretēji – būvmateriālu uztvers kā atkritumu čupu un atteiksies no tiem būvēt ēku. Šajā analoģijā nespēja atkritumu čupu atšķirt no vērtīga būvmateriāla neizbēgami rezultēsies neveiksmē.

Uzņēmējs daudz biežāk nekā vadītājs cenšas saskatīt iespējas, kas ir tālu ārpus viņa organizāciju robežām, bet vadītāji lielākoties iespējas meklē savās organizācijās. Mēs par to jau runājām.

Pēc šādas abu lomu salīdzināšanas var pieņemt, ka vienām un tām pašām biznesa problēmām uzņēmēji radīs vienus risinājumus, bet vadītāji – pilnīgi atšķirīgus. Dažos gadījumos vadītāji būs efektīvāki, bet citos gadījumos uzvarētāji būs uzņēmēji. Interesanti, vai ne?

Apkopojot mūsu uzņēmēju un vadītāju salīdzinājumu, varam nosaukt trīs galvenās atšķirīgās iezīmes, kas gluži kā ar sarkanu līniju skaidri un nepārprotami atdala šīs divas lomas:

• kur cilvēks saskata viņam pieejamos resursus un to izmantošanas iespējas: organizācijās vai ārpus tām;
• kas cilvēkam izvirza mērķus viņa darbībai;
• kāda ir cilvēka spēja saskatīt dažādus tirgus apstākļus ārpus savas organizācijas?

Nīls Aldens Ārmstrongs, pirmais cilvēks, kurš spēris kāju uz Mēness virsmas, teica: “Pētījumi rada jaunas zināšanas.” Es uzdrošinos piebilst – pētniecība rada jaunas zināšanas un jaunus tirgus. Amerikāņu bioķīmiķis Alberts Sentģerģi, kurš pirmais atrada C vitamīnu, uzskatīja, ka “izpētīt nozīmē aplūkot to, ko visi jau ir redzējuši, bet domāt tā, kā neviens cits vēl nav domājis”.

Biznesa pasaulē to var uzskatīt par ļoti nozīmīgu konkurences priekšrocību. Piekrītat taču – domāt tā, kā neviens vēl nav domājis, ir labs sākums.

Tātad uzņēmējs un vadītājs biznesa ekosistēmā spēlē atšķirīgas lomas. Viņiem gandrīz vienmēr ir atšķirīgi viedokļi par vienām un tām pašām problēmām, viņi bieži izmanto atšķirīgas metodes un instrumentus, bieži vien pat atšķirīgas spējas un iemaņas.

Uzņēmējs ar labi attīstītu biznesa inteliģenci var saskatīt potenciālu tur, kur citi to vienkārši nepamana. Viņš spēj radīt jaunas unikālas resursu kombinācijas, kas ļauj viņam īstenot iecerēto.

Pašsaprotami, ka mierīgos un prognozējamos apstākļos vadītāji viegli var pārņemt kontroli pār organizāciju, jo šādos apstākļos labi strādā grafiki, līgumi, plāni, noteikumi. Taču vētras laikā vadītāji ļoti ātri saprot, ka viņi rīki vairs nedarbojas tik labi kā iepriekš, vai pat nedarbojas vispār. Un ikvienam kļūst skaidrs, ka šādam nemierīgam peldējumam vētras laikā nepieciešami jauni instrumenti un, iespējams, pat jauni mērķi.