Tad sākās meža posms?

Tad sākās pavērsieni, kuru pamatā bija nejaušības. Toreiz notika eksperimenti ar apvienotajiem eksāmeniem. Iepriekš bija divi eksāmeni – vidusskolas beigu un augstskolas iestājeksāmens. Medicīnas institūts nepiedalījās šajā procesā, bet Latvijas Lauksaimniecības akadēmija (tagad Latvijas Lauksaimniecības universitāte) gan. Man šī apvienoto eksāmenu ideja šķita ļoti simpātiska, tāpēc apdomāju Meža fakultāti kā iespējamo mērķi. Vecāki bija nedaudz skeptiski, bet ne kritiski bloķējoši. Viņu vēstījums bija tāds – vienalga, ko studē, galvenais, lai tev ir augstskolas diploms kabatā, jo tāpat jau reti kurš strādā savā profesijā.  Punktu izvēlei pielika vecaistēvs, kurš man pateica zelta vārdus, ko atceros joprojām: “Ej droši, nekļūdīsies! Pieninieki, mežinieki un skolotāji Latvijā vienmēr tiks cienīti.” Un es, izturot nopietnu konkursu, četri cilvēki uz vienu vietu, kļuvu par Meža fakultātes studentu. Kopš studiju sākšanas man nebija ne mazāko šaubu, ka vēlos arī strādāt šajā profesijā. Pēc augstskolas uzreiz sāku strādāt Baldones mežniecībā par mežzini.

Sekoja Valsts meža dienests (VMD), tad koncepcijas izstrāde par meža nozares valsts pārvaldes institucionālās uzbūves optimizāciju, Latvijas valsts mežu izveidošana. Karjeras sākumā varējāt iedomāties, ka nonāksiet tur, kur esat tagad?

Nekad un nekādā gadījumā. Baldones mežniecībā nostrādāju nedaudz vairāk kā trīs gadus. Tur ieguvu savu pirmo pieredzi, un man negāja gludi. Domāju, kolēģi, ar kuriem kopā strādāju, tos laikus atceras ar smaidu. Es pēkšņi biju kļuvis par vadītāju. Viena lieta ir profesionālie izaicinājumi, kas mani uztrauca mazāk, jo zināšanas man bija salīdzinoši labas. Otra lieta – cilvēku vadīšana. Man bija pakļauti 13 darbinieki, mežsargi, un man kā 24 gadus vecam puikam tas bija pilnīgs kosmoss. Šodienas zināšanas un prasmes lielā mērā balstās uz manām Baldones laika kļūdām. Savu vietnieci un grāmatvedi no tiem laikiem joprojām uzskatu par savām darba skolotājām, kurām pateicoties nonācu tur, kur tagad esmu.

Tad VMD centrālajā birojā sākās nopietni pārmaiņu procesi – pāreja no pēcpadomju administrācijas uz tirgus ekonomiku, bija vajadzīgi vadītāji ar pieredzi biznesā un zināšanām par modernajām tehnoloģijām. Baldone nebija tālu, un, pateicoties arī universitātes mācībspēku atsauksmēm, tas Rīgas putekļsūcējs iesūca mani atpakaļ. Iespējams, mana priekšrocība bija tiem laikiem salīdzinoši labas angļu valodas prasmes.

Un tad jums piedāvāja vadīt darba grupu, kas bija par pamatu Latvijas valsts mežu (LVM) izveidošanai?

Viens no maniem uzdevumiem, strādājot VMD par attīstības daļas vadītāju, bija starptautiskā sadarbība. Un VMD attīstības projektu, kur tika izmantots starptautiskais finansējums, dokumentācija gāja caur manām rokām, arī šis projekts par nopietnu reformu. Mans uzdevums bija to sagatavot, lai dokuments iegūtu ANO Pārtikas un lauksaimniecības organizācijas atbalstu. Un man izdevās. Mēs dabūjām akceptu ar ANO līdzfinansējumu 300 000 dolāru apmērā, kas tiem laikiem bija milzīga nauda. Jau tad es diezgan skaidri zināju, ka vēlos šo projektu vadīt; biju kļuvis no tā emocionāli atkarīgs. Es varbūt neredzēju, ar ko tas viss beigsies, bet vismaz līdz pirmajai projekta trešdaļai ļoti precīzi saskatīju, kas tā vadītājam būtu jāizdara, kādā veidā jāsaliek kopā vietējās un starptautiskās zināšanas. Notika pārrunas ar maniem vadītājiem, un viņi iecēla mani par projekta vadītāju.

Kā jūs pēc tam nonācāt LVM vadītāja amatā?

Tur droši vien ir daudz lietu, kuras es nezinu un kuras nemāku izskaidrot joprojām. Tā laikam notiek tikai pasakās. Ja mēs šodien paskatāmies uz LVM, tad iedomājieties situāciju, ka būtu jāmeklē valdes priekšsēdētājs un šim amatam tiktu uzrunāts tikai 27 gadus vecs cilvēks...

Faktiski LVM jau dibināšanas brīdī bija liels uzņēmums.

Nē, tolaik tas pat nebija uzņēmums. Tas arī ir zināmā mērā izskaidro to nejaušību sakritību, kāpēc es kļuvu par valdes priekšsēdētāju. Pamatideja LVM izveidei bija nevis tas, ka ņemsim un kaut ko pārveidosim, bet – veidojam to tukšā vietā, pilnīgi ne no kā. Mums bija reģistrācijas apliecība, pirmā valde piecu cilvēku sastāvā un miljons latu bankas kontā. Nekas vairāk. Pirmais pirkums bija mobilie telefoni, lai mēs varētu sazināties. Viss birojs bija viena istaba tagadējā VMD ēkā. Tas bija oktobris, un mums bija palikuši divi mēneši, kad reāli bija jāsāk strādāt visā Latvijā. Kokrūpnieki, mūsu pircēji, visu laiku atgādināja: lūdzu, ņemiet vērā, ka LVM nodibināšana nedrīkst atstāt nekādu ietekmi uz koksnes plūsmām! Ja jūs pēkšņi 1. janvārī nebūsiet gatavi strādāt, mēs paliksim bez izejmateriāliem, bet mūsu klienti – bez produkcijas.

 Mūsu uzdevums bija divu mēnešu laikā radīt valsts mēroga uzņēmumu, kas ir spējīgs nodrošināt meža apsaimniekošanu 1,6 miljonos hektāru zemes, kas ir 25 % Latvijas teritorijas. Ideja, ka to var dabūt gatavu, bija pietiekami traka, lai toreizējie lēmumu pieņēmēji neticētu, ka to vispār var izdarīt. Tā nebija vieta, kur vari atnākt baltā kreklā, paziņot, ka “es tagad esmu priekšnieks, un jūs mani klausīsiet”, un staigāt laimīgs apkārt pa pasauli, saņemot ziedu pušķus no pielūdzējiem.

Tomēr mums izdevās – 2000. gada pirmajā darbadienā mēs uzņēmumā jau bijām ap 400 cilvēku. Minimālā funkcionalitāte bija nodrošināta, koksnes piegādes uzņēmumiem nepārtrūka.

Vai tagad, zinot, kā tas bija, jūs būtu gatavs to atkārtot vēlreiz?

Nē! Nekāda gadījumā. Zinot, kā bija, es joprojām nespēju noticēt, ka viss sanāca. Tur bija 90 % iespēja, ka nesanāks. Kāpēc mēs trāpījām tajos 10 % veiksmīgā iznākuma? Manuprāt, viens no izskaidrojumiem – mēs vienkārši bijām apmāti. Mēs neredzējām tos 90 %, bet redzējām tikai tos desmit procentus.

Pašam nekad nav bijusi doma mest līdzšinējo nodarbošanos pie malas un iet uz citu nozari?

(Ilga pauze.) Tas ir ļoti smags jautājums, nevar tā viegli atbildēt. Šim jautājumam ir divas sadaļas. No vienas puses, es joprojām ar sirdi un dvēseli esmu absolūti lojāls tam, ko daru, un tiem cilvēkiem, ar kuriem kopā es to daru. Es neesmu attiecies no nevienas idejas. Pat vairāk – esmu izvērsis veselu ideju un vīziju pasauli, kur šim uzņēmumam būtu jāiet, kurp jātiecas. Taču ir arī otra medaļas puse. Noguruma menedžmentā var runāt par operatīvo nogurumu, kas rodas pēc īsa, bet intensīva darba. Tad pietiek naktī izgulēties, lai svaigs kā gurķītis turpinātu darbu. Ir arī taktiskais jeb vidēja termiņa nogurums, kas uzkrājas mēnešiem. Tad nepieciešams atvaļinājums, lai izvēdinātu galvu un pēc tam ar jaunu spēku un jaunām idejām, enerģijas pārpilns, mestos jaunos darbos. Esmu sapratis, ka eksistē arī tāda kategorija kā stratēģiskais nogurums. Tu vairs nevari atjaunoties izguļoties vai aizejot dažu nedēļu atvaļinājumā. Ir lietas, kas uzkrājas. Es ļoti nopietni kontrolēju savu stratēģiskā noguruma līmeni. Jo tas jau vairs nav tikai jautājums par manu sniegumu uzņēmumā – tas ir jautājums arī par mani kā cilvēku. Stratēģiskais nogurums agri vai vēlu beigsies ar to pašu, ar ko operatīvais vai taktiskais nogurums – tu vienkārši salūzīsi emocionāli un fiziski. Pats svarīgākais ir saprast, kurā brīdī esi noguris. Attiecībā uz grāvja rakšanu vai labības maisu kraušanu vagonā tas ir vienkārši – to parāda muskuļi, kas sāk sāpēt. Attiecībā uz stratēģisko nogurumu to brīdi noteikt ir grūtāk, bet tas pienāk tad, kad tu sajūti, ka nevis tu ietekmē situāciju, bet tā sāk ietekmēt tevi, un tu vairs netiec galā. Esmu pārliecināts – ja tāds brīdis pienāks, es pats būšu tas, kurš spēs pateikt: stop, pietiek!

Kā jums patīk atpūsties?

Mana atpūta vienmēr bijusi saistīta ne tik daudz ar sportu, cik ar būšanu dabā. Es vairs neesmu tik aktīvs mednieks, kāds biju kādreiz, bet joprojām ar milzīgu baudu vēroju saullēktu vai saulrietu – ar slapjām kājām, kaudamies ar odiem, zem fantastiskām debesīm mežā. Vai no rītiem, skatoties, kā austošā saule spēlējas ar norasojušo zirnekļa tīklu, un tev liekas, ka esi nonācis Gredzenu pavēlnieka mākslīgi uzzīmētajā pasaulē. Tas paliek atmiņā uz mūžu. Tāpat jau pietiekami ilgi mana visvairāk  gaidītā atpūta ir pavadīt brīvo laiku ar ģimeni. Maniem jaunākajiem dēliem ir seši un trīs gadi. Viņiem pasaule ir liels, krāšņs, noslēpumiem un burvestībām pilns brīnums. Viņu pasaulē tēvam un mammai ir milzīga loma.

Runājot par LVM darbību, lielu skandālu nav bijis, izņemot jautājumu par ziedojumiem, par ko dažkārt dzirdēta kritika.

Diskusija jau ir par to, vai valsts kapitālsabiedrībai vispār ir jāziedo. Tas nav uzņēmuma jautājums – ziedojums lielā mērā ir īpašnieku lēmums par peļņas sadali. Tomēr, atbildot uz jautājumu, vai valsts uzņēmumam ir jāziedo, es vienkārši aicinu paskatīties uz valsts komersantu īpatsvaru tautsaimniecībā. Ja Latvijā valsts komersantu īpatsvars tautsaimniecībā būtu 5–10 %, tad būtu skaidrs, ka sabiedriski nozīmīgiem procesiem atbalsts tiktu sniegts no privāto komersantu sociālās atbildības budžetiem. Tomēr Latvijā valsts komersanti ir tautsaimniecībā nozīmīgi spēlētāji – ne tikai LVM, arī Latvenergo, Latvijas dzelzceļš, Tet, LMT. Ja valsts nolemtu izstāties no sociālā atbalsta mehānismiem, tas nozīmētu, ka svarīgiem projektiem būtu ļoti grūti atrast nepieciešamo atbalstu.

Tomēr, kā jau teicu, tas ir mūsu īpašnieka ziņā. Savukārt mūsu uzdevums ir izveidot sistēmu, kas ir saprotama, caurredzama, uz pozitīviem rezultātiem balstīta, neapdraud uzņēmuma reputāciju, bet veido to. Ziedojumu process ir ļoti mainījies. Nopietni pārmetumi par naudas sadales principiem bija 2007.–2009. gadā, kad ziedojuma saņēmējus faktiski noteica LVM īpašnieks pats. Tad vienojāmies, ka mūsu uzdevums ir ģenerēt naudas līdzekļus, bet konkrētus saņēmējus jānosaka bez tiešas LVM iesaistes. Pašlaik uzņēmums ziedo četrām jomām: sports, kultūra, sociālā palīdzība un meža izglītība un attīstība. Un katrā no šīm sfērām mēs atradām, mūsuprāt, kvalitatīvāko līdzekļu sadales instrumentu.

Katram ir tiesības apšaubīt jebko, bet man šķiet, ka esam nodrošinājuši to, ka procesa kvalitāte ir daudz augstāka, procedūras – daudz pārskatāmākas.

Noslēgumā – par attīstību. Iepriekšējos gados bija vērojama izaugsme, LVM finanšu rezultāti 2018. gadā ir ļoti labi, bet kā jūs redzat turpmāko uzņēmuma un visas nozares attīstību?

Mežsaimniecība vienmēr uzskatīta par tradicionālu nozari. Domāju, ka Latvijā pat ir cilvēki, kas joprojām domā, ka mežā strādā bārdaini onkuļi ar bisi un mopēdu. Mežā strādā dažādi cilvēki, bises darbā nav nevienam, toties gandrīz katram ir industriāls lauka dators, GPS uztvērējs un moderni instrumenti komunikācijai ar uzņēmuma serveriem. Tomēr mēs patiešām esam tradicionāla nozare, un 95 % mūsu ienākumu ir no koksnes produktiem. Iepriekšējais finansiāli bija ļoti veiksmīgs gads (domāju, arī šis būs līdzīgs), un tas lielā mērā balstījās uz pavasari globālajā koksnes produktu plūsmā un cenu ralliju, kas sākās 2018. gadā, bet tagad ir beidzies. Tagad vērojamas pilnīgi pretējas tendences – ir pārprodukcija, pircējiem ir pilnas noliktavas. Patēriņš ir stabils, bet piedāvājums ir tik liels, ka cenu strauji krītas.

Bet mēs vienmēr esam atraduši veidu, kā samērā tradicionālu lietu izdarīt netradicionālā veidā. Mūsu pamata pievienotā vērtība, ko ģenerējam papildus naudai, ir daudz inovāciju – sākot no ļoti redzamām, piemēram, koksnes paneļu pagaidu brauktuvēm, beidzot ar tādām, kas notiek iekšpusē. Mūsu IT sistēmas tiek uzskatītas par vienām no pasaulē modernākajām mežsaimniecības atbalsta sistēmām. Tuvākajā nākotnē mēs noteikti redzam nopietnu savu zināšanu intervenci informācijas tehnoloģiju tirgū, padarot daudzus unikālos risinājumus, kas radīti kā iekšējie produkti, par komercproduktiem. Piemēram, loģistikas sistēma. Līdz šim mēs to izmatojām kā iekšējo sistēmu, bet tagad strādājam, lai arī citi varētu novērtēt, vai šis produkts neatrisina viņu sarežģītos loģistikas uzdevumus labāk nekā jebkurš cits. Es arī redzu, ka mēs kļūsim par daudz kvalitatīvākiem darījuma partneriem minerālo materiālu, derīgo izrakteņu jomā, kas mums ir salīdzinoši jauna nozare.

Skatoties tālākā nākotnē, domāju, ka ir milzīgs potenciāls starpnozaru, starpdisciplināro produktu izveidei ar milzīgu eksportspēju. Piemēram, runa varētu būt par pilnīgi jaunu koksnes produktu radīšanu, sadarbojoties dažādiem Latvijas uzņēmumiem.