Kā tam vajadzētu būt

Jaroslavs Kaplans

Biznesa konsultants

Sākotnējos pieņēmumus par biznesu es apzīmēju ar frāzi kā tam vajadzētu būt. Pretstatā šai loģikai eksistē vēl viena, kas balstīta uz novērojumu rezultātiem (inference logic) Visplašākajā nozīmē mēs runājam par diviem pretējiem domāšanas veidiem. Pirmais (kā tam vajadzētu būt) veidojas caur cilvēka kultūru un pasaules uzskatu, viņa iekšējām vērtībām un audzināšanas pamatiem un faktiski neprasa, lai cilvēks novērotu savu vidi. Otrais, gluži pretēji, pilnībā balstās uz personas uztveri.

Pieeja kā tam vajadzētu būt izriet no cilvēka subjektīvā dzīves apstākļu novērtējuma, bet loģika, kas balstīta uz novērojumu rezultātiem, vienmēr ir pamats objektīvai reālās pasaules uztverei. Lēmumu, kas pieņemts, pamatojoties uz pirmo loģiku, ir absolūti neiespējami apstiprināt vai atspēkot, pārbaudīt uz patiesību vai nepatiesību, tam jābūt saistītam ar cilvēka personīgo pasaules uzskatu, ko nevar teikt par nodomu rīkoties, balstoties tikai uz novērojumu rezultātiem, kurus vienmēr ir viegli pierādīt vai atspēkot (laika apstākļi konkrētā vietā noteiktā gadalaikā, autobusu grafiki, brīvā laika pavadīšanas vietu vērtējumi, vidējie ienākumi uz vienu iedzīvotāju reģionā utt.).

Novērojumu rezultātiem parasti piekrīt daudzi cilvēki, jo arī viņi var  uzkrāt izpratni par objektiem. Domājot tā, kā tam vajadzētu būt, situācija ir atšķirīga – dažādu cilvēku redzējums par realitāti var ievērojami atšķirties un izraisīt visu veidu traucējumus, konfliktus un nesaderību. Šis apstāklis ievērojami sarežģī jebkādu sadarbību starp cilvēkiem un bieži padara kopīga produkta ražošanu neiespējamu.

Šo parādību var novērot ne tikai uzņēmējdarbībā, bet arī jebkurā citā dzīves jomā. Piemēram, katra ģimenes locekļa izpratne par to, kā tam vajadzētu būt, atšķiras. Ģimene ir viena, bet kā tam vajadzētu būt ir vesels komplekts.

Mani novērojumi biznesa intelekta pētījuma gaitā parādīja – galvenais uzņēmēja neveiksmes iemesls ir tas, ka viņa kā tam vajadzētu būt nesakrīt ar viņa darbinieku un klientu kā tam vajadzētu būt, un loģika, kas balstīta uz novērojumiem, vienkārši tiek ignorēta.

Uzņēmēju vidū populārā pieeja ir ortodoksāla pēc būtības, tā balstās uz kaut kādu vecu pasaules uzskatu vai vispārpieņemtu tradīciju, kas neļauj uzņēmējam saprast, kas īsti nav kārtībā ar viņa biznesu. Var teikt, ka uzņēmēja kā tam vajadzētu būt ir galvenais veids, kā bloķēt viņa spēju atpazīt dažādus tirgus apstākļus. Turklāt šāds uzskats pilnībā izslēdz uzņēmējam pieejamo resursu pārveidošanu par nozīmīgiem uzņēmējdarbības sasniegumiem.

Šeit es vēlos papildus atzīmēt, ka, jo zemāks ir uzņēmēja biznesa inteliģences līmenis, jo tālāks viņš ir no novērojumu rezultātiem un jo vairāk viņa loģikā trumpja arguments ir kā tam vajadzētu būt. Šīs lietas ir savstarpēji saistītas.

Zemam biznesa intelektam raksturīga vēl viena lieta, kas var sarežģīt dzīvi. Parasti šāda intelekta īpašniekiem ir slimīga pašapziņa, kas neļauj viņiem piesaistīt savām organizācijām cilvēkus, kuri spēj objektīvi uztvert un novērot tirgus vidi. Tas vēl vairāk veicina loģikas kā tam vajadzētu būt izplatīšanos, nostiprināšanos un iecementēšanos viņa dzīvē, nolemjot viņu struktūras radīšanai uz tai nepiemērotiem pamatiem – darbību īstenošanai nepareizā virzienā.

Atšķirības kā tam vajadzētu būt var pastāvēt daudzos un dažādos līmeņos. Piemēram, kultūrā – valstu līmenī (starp Japānu un Amerikas Savienotajām Valstīm), nozarēm (starp banku nozares un būvniecības pārstāvjiem), uzņēmumiem (starp apavu un bērnu pārtikas ražotājiem), dažādām organizācijas daļām un departamentiem (starp grāmatvedību un reklāmu). Dažādu uzņēmējdarbības sistēmas daļu nesaderība var krasi samazināt kopīgas rīcības efektivitāti. Šajā gadījumā lielākā daļa pūļu tiks tērēta ugunsgrēku dzēšanai un konfliktu risināšanai starp dažādiem kā tam vajadzētu būt.

Ja uzņēmējs pieņem lēmumu saskaņā ar savu vērtību atskaites punktu, paļaujoties nevis uz savu tirgus novērojumu rezultātu, bet gan uz tā tam vajadzētu būt, tad ar lielu varbūtību viņš jau ir zaudējis karu, kuru vēl nav pat sācis. Iemesls ir tāds, ka viņa izvēle kā tam vajadzētu būt jau esošajā kategorijā gandrīz noteikti aizņemas līdera vērtības sākumpunktu, jo tas automātiski kļūst par tādu, kādam tam vajadzētu būt visai kategorijai. Šis interesantais aspekts atspoguļo līderpozīcijas stiprumu – mērķauditorija patur prātā kategorijas līdera kā tam vajadzētu būt. Tas ir tas, uz ko balstās jebkura zīmola turpmākā vērtība, proti, zīmola kā tam vajadzētu būt kļūst par kā tam vajadzētu būt visai kategorijai.

Kā mēs jau esam atzīmējuši, visbiežākais uzņēmējdarbības neveiksmes cēlonis ir tas, ka uzņēmēja kā tam vajadzētu būt nesakrīt ar viņa klientu kā tam vajadzētu būt. Kategorijas līderim nav šķēršļu mijiedarbībai ar patērētājiem, bet viņa konkurentiem šāda barjera tikai pastiprinās un var pat kļūt par nepārvaramu sienu starp uzņēmēju un viņa patērētājiem. Savā ziņā konkurenti atrodas kāda cita mājā, un vienā vai otrā veidā viņiem ir jāievēro tajā pieņemtie uzvedības noteikumi. Rezultātā tas visbiežāk beidzas ar ūdens liešanu uz līdera dzirnavām, veicinot viņa labklājību.

Aplūkosim sešus iemeslus, kas liek uzņēmējam zaudēt, izvēloties taktiku tā tam vajadzētu būt. Šīs izpausmes var būt grūti saskatāmas tajās jomās, kur ir atsevišķas problēmas vai ir izteikta darba specializācija (task-related tasks), bet kļūst akūtas un izteiktas kontekstuālos uzdevumos (domain-specific tasks), kas saistīti ar veselu no problēmām atvasinātu vienādojumu sistēmu risināšanu.

Pirmais iemesls ir tas, ka tad, ja darbība ir balstīta uz šo paradigmu, parasti tiek ņemta vērā tikai neliela daļa šīs jomas faktoru. Uzņēmējs it kā cenšas atpazīt attēlu, aplūkojot tikai nelielu tā fragmentu. Šis process drīzāk ir līdzīgs zīlēšanai – mēģinājums noskaidrot nezināmo ar dažādām zīmēm (“palieciet kārava karali zem spilvena un izsakiet vēlmi par kādu konkrētai personai...”). Kad redzat uzņēmēju, kura biznesu kā no pārpilnības raga piemeklē aizvien jaunas problēmas, jūs, visticamāk, lūkojaties uz personu, kas ir sākusi un turpina rīkoties pēc loģikas kā tam vajadzētu būt.

Turpretī novērošanas domāšana bieži satur visdažādākos faktorus, no kuriem daudzi pēc tam kļūst par rādītājiem. Rādītāji nav pazīmes, tie norāda, kas patiešām pastāv uzņēmēja vidē. Labi zināmu rādītāju klātbūtne jūsu jomā jau var pacelt lēmumu kvalitāti jaunā līmenī.

Otrs iemesls ir veids, kā tiek klasificēti fakti un notikumi. Pieņemsim, ka mums ir jāsašķiro dažādu krāsu un izmēru bumbiņas. Vienā gadījumā tās tiks sakārtotas pēc krāsas, otrā – pēc izmēra. Rezultātā mums vajadzētu iegūt pilnīgi atšķirīgi nokomplektētas kastes ar bumbiņām. Ja, teiksim, mūsu ražošanas process ir pielāgots izmēram, šajā gadījumā mēs nevarēsim izmantot kastes ar bumbiņām, kas sakārtotas pēc krāsas. Tās mums vienkārši nebūs piemērotas. Tāda pati nesaderība bieži notiek starp datiem, faktiem un notikumiem, kas iegūti, izmantojot kā tam vajadzētu būt domāšanu un uz novērojumiem iegūtus datus. Reālajā dzīvē šis faktors izpaužas kā uzņēmēja darbības sliktā savietojamība ar viņa mērķauditoriju (klientu novērojumu rezultāti nesakrīt ar uzņēmēja kā tam vajadzētu būt). Un problēma šeit nav pat tajā, ka viņš kaut ko neievēroja vai neņēma vērā savos aprēķinos; vienkārši jau no sākta gala tās ir divas pilnīgi atšķirīgas un nesaderīgas loģikas, gluži kā bumbiņu šķirošana, izmantojot atšķirīgus kritērijus.

Trešais iemesls ir tas, ka, pieņemot kā tam vajadzētu būt stila lēmumus, visbiežāk rodas nevis kvantitatīvi, bet kvalitatīvi novērtējumi: labs vai slikts, pareizs vai nepareizs, bieži vai reti utt. Savukārt lēmumi, kas balstīti uz novērojumiem, visbiežāk satur kvantitatīvus novērtējumus: reizi mēnesī, pēc desmit kilometriem, piecu metru augstumā…  Šis faktors izpaužas tajā, ka idejas un risinājumi pieejā kā tam vajadzētu būt ir kaut kur atsevišķi, vakuumā, bez sasaistes ar konkrētu kontekstu, kurā tie varētu būt vērtīgi jebkurai konkrētai personai (ar vārdu un uzvārdu).

Kā ceturto iemeslu mēs varam norādīt spēju formulēt vispārēju noteikumu, kas attieksies nevis uz atsevišķiem gadījumiem, bet uz visu darbības jomu kopumā. Šis punkts ir būtisks jebkuras darba metodoloģijas vai tehnoloģijas izveidei. Kā piemēru var piesaukt uzņēmēju, kurš veiksmīgi risina atsevišķu klientu problēmas (viņiem var būt aptuveni tāds pats kā tam vajadzētu būt), bet nespēj radīt tehnoloģiju, kas būtu efektīva visai patērētāju grupai. Varbūtība, ka uzņēmēja kā tam vajadzētu būt sakritīs ar ievērojama skaita cilvēku kā tam vajadzētu būt, tuvojas nullei, jo vienas personas loģika reti sakrīt ar citu cilvēku loģiku (izņemot stereotipiskus lēmumus). Šajā gadījumā uzņēmēja darbības joma ir piespiedu kārtā ierobežota ar nelielu potenciālo klientu loku, kam ir līdzīgs kā tam vajadzētu būt.

Šis apgalvojums, protams, neattiecas uz kategorijas līdera kā tam vajadzētu būt, jo tas jau ir saņēmis daudzu cilvēku apstiprinājumu. Taču tā ir tirgus vienošanās nevis ar jūsu kā tam vajadzētu būt, bet gan ar kategorijas līdera kā tam vajadzētu būt. Aizņemoties līdera vērtību atskaites punktu, mēs nonākam pie šī diskusijas sākuma – spēlēšana pēc kāda cita noteikumiem (kategorijas līdera noteikumi) līdz nullei samazina jūsu izredzes uzvarēt. Agrāk vai vēlāk, izmantojot kategorijas līdera kā tam vajadzētu būt, uzņēmējs nonāks strupceļā.

Turpretī loģika, kas balstīta novērojumos, var radīt jaunu paradigmu ar noteikumu kopumu, kas attiecas ne tik daudz konkrētām personām (ieskaitot viņu pieredzi, audzināšanu un izglītību), cik uz vispārējiem principiem, kurus var piemērot visai klientu grupai, lai rastu risinājumus viņu problēmām.

Loģikas kā tam vajadzētu būt nepilnības parasti izpaužas kā grūtības ar uzņēmuma mērogošanu, jo tehnoloģija, kas balstīta uz kā tam vajadzētu būt, ņemot vērā  tādas loģikas deficītu, kas balstīta uz novērošanas rezultātiem, var darboties vismaz atsevišķos gadījumos, bet vairs nav efektīva ar lielu klientu dažādību un attiecīgi lielāku darbības mērogu.

Piektais iemesls ir tāds, ka loģika kā tam vajadzētu būt var pastāvēt tikai centralizētās biznesa sistēmās, bet tai nav izredžu izdzīvot decentralizētās sistēmās, kurām ir nepieciešami kopīgi mērķi un motivācija no visām dalībnieku grupām (tas ir, vispārēja vienošanās un instrumentu trūkums, lai uzspiestu lejupējus risinājumus). Šodien daudzas organizācijas, kurām vēl nesen kaut kā izdevās izdzīvot, pārejot uz jauniem digitālajiem biznesa modeļiem, zaudē savu peldspēju. To vecais kā tam vajadzētu būt jaunajā vidē kļūst nesaderīgs.

Sestais iemesls ir tāds, ka loģika kā tam vajadzētu būt nes sev līdzi slimību, ko es saucu par organizatorisko diabētu. Ļaujiet paskaidrot, par ko es runāju. Medicīnā ir tāda lieta kā insulīna rezistence – neskatoties uz lielo insulīna molekulu skaitu šūnas tuvumā, hormons nevar tajā iekļūt, un šūna paliek izsalkusi. Medicīnā stāvokli, kad nav apmaiņas starp daļiņām šūnas iekšpusē un ārpusē, sauc par diabētu (II tips). Pēc analoģijas, ja uzņēmējs nespēj uztvert informāciju no vides, tad viņa garīgā darbība koncentrējas uz to, kas notiek tikai akvārija iekšpusē.

Uzņēmēju un viņa organizāciju ieskauj milzīgs būtiskas informācijas klāsts, taču viņš nespēj to ielaist savā darbībā, un tas noved pie tā, ka svarīgi notikumi, kas notiek apkārtējā vidē, paliek nepamanīti.

Papildu faktori, kas bloķē biznesa intelektu

Bez tā visa ir vēl papildu faktori, kas ievērojami samazina uzņēmēja panākumu iespējamību. Visas šīs nianses, apstākļi vai fakti, kas negatīvi ietekmē situāciju vai darbības rezultātu, ir tik cieši saistīti, ka bieži vien starp tiem nav iespējams novilkt skaidru un saprotamu robežu. Tie ir savstarpēji saistīti vienā sarežģītā spriedumu juceklī par uzņēmējdarbību, pārstāvot dažādus domāšanas veidus, kurus es varēju atklāt, pētot biznesa intelekta fenomenu.

Katrs no deviņiem faktoriem šajā sarakstā koncentrējas uz vienu domāšanas veidu. Iepazīšanās ar tiem dos lasītājam iespēju aplūkot to darbību no pilnīgi atšķirīgām un dažreiz negaidītām pusēm.

1. faktors. Nespēja analizēt un klasificēt informāciju

Senajā Ēģiptē obeliski tika uzstādīti, lai personificētu impērijas diženumu. Šodien tos var atrast visur: Parīzē, Londonā, Ņujorkā... Šie lielās (kaut arī pagātnes) civilizācijas pieminekļi šodien ir vecās domāšanas paradigmas pieminekļi. Šīs civilizācijas nāvi var skaidrot ar spēju atpazīt izmaiņas apkārtējā pasaulē zaudēšanu un turpināšanu sekot vecajiem domāšanas un uzvedības stereotipiem.

Ja cilvēks nespēj precīzi atpazīt un novērtēt notikumus savā dzīvē, tad viņam ir pieejama tikai izmēģinājumi un kļūdu metode, kas patiesībā nozīmē zināšanu un izpratnes trūkumu. Grieķu valodā spēju atpazīt apzīmē ar vārdu diagnostikos, kas pazīstams medicīnas un tehniskajās disciplīnās. Es domāju, ka būtu ļoti lietderīgi atgriezt to pelnītajā vietā uzņēmējdarbībā. Personai, kas spēj diagnosticēt notiekošo un objektīvi uztvert apkārtējo vidi, ir unikāla konkurences priekšrocība, kas izpaužas kā spēja analizēt un klasificēt informāciju. Šī prasme ir ārkārtīgi svarīga, lai analizētu jebkuru sarežģītu darbības jomu, ko raksturo vai nu liels skaits elementu, vai augsts nenoteiktības līmenis objektu uzvedībā šajā vidē.

Bez klasifikācijas katrs objekts tiek uztverts kā unikāls. Tā rezultātā cilvēks ir pārslogots ar to skaitu un daudzveidību, viņa uzmanība ir izkliedēta, bloķējot spēju izprast visu problēmu. Savukārt datu strukturēšana, vienkāršojot daudzas lietas, padara ideju par sistēmas elementu mijiedarbību pieejamāku.

Klasificēšanas metodes var atšķirties (atcerieties piemēru ar bumbiņu šķirošanu pēc izmēra un krāsas). Viena vai otra datu organizēšanas veida izvēle var būt izšķirīgs faktors, novērtējot konkrētas metodes lietderību. Šis aspekts ir būtiski svarīgs jebkurā pētniecības uzdevumā, jo dažādas klasifikācijas sistēmas sniegs atšķirīgus rezultātus. Šajā ziņā svarīgs aspekts ir uzdevumam piemērotas datu klasifikācijas sistēmas izvēle.

Šeit uzņēmējam palīgā nāk vērtības atskaites punkts, kas tāpat kā kompasa adata vienmēr parādīs pareizo virzienu, jo tieši ap to un attiecībā pret to izvietojušies visi šīs jomas dati. Tāpat kā jebkuram objektam fiziskajā visumā ir masa un tas aizņem noteiktu telpu, tā arī katram produktam klienta uzmanības un nozīmes jomā ir savs svars svarīguma, steidzamības utt. Proti, vērtības noteikšanas sākumpunkts ir klientu prāta semantiskās telpas centrā, ar kuru viņi saista šo konkrēto produktu.

Tādējādi viens no iemesliem augstajai mirstībai uzņēmējdarbībā ir sakārtotas datu struktūras trūkums uzņēmēja darbības jomā.

2. faktors. Izaugsmes katalizatoru neizpratne kategorijā

Par nākamo uzņēmēja kļūdu var dēvēt viņa nespēju saprast uzņēmēju iekļaujošo vidi (nozares, kategorijas). Kā jau minēju,  produkts pats par sevi nepastāv, tā ir daļa no tirgus vides (valsts, nozare, kategorija, mērķa klientu segments utt.), kurā pastāvīgi notiek daudz izmaiņu.

Kopumā šīm izmaiņām ir divas pretēji vērstas strāvas. Pirmā iznīcina produktu uztverto vērtību, bet otrā, gluži pretēji, stiprina to, dodot produktiem papildu iespēju. Nezināšana par šo straumju esamību var novest pie tā, ka uzņēmējs ignorē dzīves ceļu un izvēlas nāves ceļu. Diemžēl šāda attīstība nav nekas neparasts, īpaši tehnoloģiju tirgos.

Parunāsim par to detalizētāk! Katrai tirgus kategorijai ir savi izaugsmes katalizatori – kaut kas tāds, kas šodien tiek vērtēts augstāk nekā vakar. Līdz ar to kaut kas, kas vakar tika augstu novērtēts, šodien tirgū nav tik augstu novērtēts. Tās ir divas atšķirīgas strāvas, novērtējot uztverto vērtību.

Galu galā šīs uzņēmēja kļūdas nozīme ir tāda, ka viņš bieži ignorē savas kategorijas izaugsmes katalizatorus kā viņam pieejamu resursu, ko var izmantot savām vajadzībām. Piemēram, ķīmijā jau sen ir saprasta katalizatoru nozīmība. Aptuveni 90 % mūsdienu ķīmiskās ražošanas balstās uz katalītiskiem procesiem. Katalizatori ķīmijā ir vielas, kas maina ķīmiskās reakcijas ātrumu un nav daļa no galaproduktiem.

Uzņēmējiem vēl ir jātiek galā ar vērtības katalizatoriem savās darbības jomās. Vērtības katalizatori ir faktori, kas noteiktā brīdī vai noteiktos apstākļos var paātrināt ķīmisko reakciju, radot un optimizējot produktu vērtības uztveri tirgū.

Ķīmijā katalizatori nodrošina lētākus reakcijas veidus, kas ļauj efektīvāk izmantot izejvielas. Faktiski tie dod iespēju zemas kvalitātes izejvielas pārvērst par augstvērtīgiem produktiem.

Līdzīgi procesi notiek uzņēmējdarbībā. Paātrinot ķīmisko reakciju mērķa tirgū, mēs iegūstam strauju produktu uztvertās vērtības pieaugumu, pat ja pašu produktu īpašības nav mainījušās. Tā rezultātā strauji samazinās mijiedarbības izmaksas, savukārt patērētāju kustība pa vērtības optimizācijas līkni ir ievērojami paātrināta. Galu galā produkta vērtības atskaites punkts kļūst par vērtības atskaites punktu visai kategorijai.

Jebkuri iekšējie vai ārējie vides faktori, kas var ietekmēt mijiedarbību ar patērētājiem, var darboties kā vērtību katalizatori: izmaiņas regulējumā, tehnoloģiju ieviešanas ātrums, atbilstība tendencēm (zaļās tehnoloģijas, bezatkritumu ražošana, videi draudzīgi materiāli utt.), jauni risinājumi, kas saistīti ar riska mazināšanu un drošību, jaunas tehnoloģijas (mākslīgais intelekts, blokķēde) utt.

Tas ir tāpat kā aikido – jebkuru pretspēku var izmantot savā labā.

3. faktors. Nepareiza kategoriju izvēle

Par uzņēmēju trešo biežāko pieļauto kļūdu var dēvēt nepareizu darbības kategorijas izvēli. Es šo faktoru saucu par ne tur, ne to, ne tā. Tā visbiežāk tiek pieļauta nevis novērojumu, pētījumu un aprēķinu kļūdas rezultātā, bet gan šādu novērojumu trūkuma ietekmē – cilvēks vienkārši nevēro savu apkārtni.

Aplūkosim šo kļūdu hipotētiskā piemērā. Starbucks pozicionē sevi kā finanšu iestādi. No loģikas viedokļa šai idejai ir jēga. Ja kāds vēlas veikt pasūtījumu Starbucks, izmantojot viedtālruni, viņam vispirms jāpārskaita nauda uz kafejnīcas virtuālo karti. 2020. gada 29. martā Starbucks klientu virtuālo un fizisko dāvanu karšu atlikumi sasniedza vairāk nekā 1,4 miljardus ASV dolāru – faktiski vidējas reģionālās bankas aktīvi.

Patērētāji tik ļoti mīl un uzticas Starbucks, ka viņi ir gatavi noguldīt savus līdzekļus, lai iegādātos kafiju nākotnē. Faktiski uzņēmums iegūst piekļuvi bezprocentu kredītlīnijai. Un, ja tradicionālās bankas ir stingri ierobežotas darbībās, ko tās var veikt, izmantojot klientu noguldījumus, tad Starbucks šajā ziņā ir daudz lielāka brīvība. Tomēr, ņemot vērā visas priekšrocības, ko sniedz šāda pozīcija tirgū, Starbucks vērtības atskaites punkta noteikšana finanšu tirgū acīm redzami būtu slikta ideja.

Iespējams, esmu sniedzis pārāk vienkāršotu šāda veida kļūdas piemēru, bet, ticiet man, tās ne tik acīm redzamās formās uzņēmējdarbībā ir sastopamas daudz biežāk, nekā kāds varētu domāt. Tas viss galu galā ir saistīts ar to, ka uzņēmējs nenovieto savu vērtības atskaites punktu jomā, kurā viņam ir nepieciešamie resursi un iespējas.

Stratēģijas skolā to sauca par tiesībām uzvarēt. Manuprāt, tiesības uzvarēt ir nepieciešamie resursi īpašumā un potenciāls tos pārvērst par augstu uztverto produktu vērtību. Acīmredzot Starbucks nevarēs izmantot izaugsmes katalizatorus banku kategorijā, bet tas varēs viegli to izdarīt trešās vietas kategorijā (starp mājām un darbu). Starbucks kompasa bultiņa parāda lielisku (citādu) darbības virzienu, kas atšķiras no banku darbības.